的魔爪，250 多名戰俘準備越獄。然而，在納粹的嚴密控製之下，要實
施越獄計劃談何容易，這要求戰俘們進行最大限度的協作才能確保成
功。為了實現成功越獄的目標，他們進行了明確分工。
這是一件極其複雜的事。首先要挖地道，而挖地道和隱藏地道則
極為困難。戰俘們一起設計地道，動工挖土，拆下床板和木條支撐地
道，處理挖出的新鮮泥土的方式更令人驚歎。他們用自製的風箱給地
道通風吹幹泥土，並且製作了軌道和手推車，在狹窄的坑道裏鋪上了
照明電線。所需的工具和材料之多令人難以置信 ：3000 張床板、l250
根木條、2100 個籃子、7l 張長桌子、3180 把刀、60 把鐵鍬、700 米繩
子、2000 米電線，還有許多其他東西。為了尋找和搞到這些東西，他
們絞盡腦汁。此外，每個人還需要普通的衣服、納粹通行證和身份證
以及地圖、指南針和食品等一切可以用得上的東西。擔任此項任務的
戰俘不斷弄來任何可能有用的東西，其他人則有步驟、堅持不懈地賄
賂甚至訛詐看守以得到東西。
每個人都有各自的分工 ：做裁縫、做鐵匠、當扒手、偽造證
件……他們日複一日地秘密工作，甚至還組織了一些掩護隊，以吸引
德國哨兵的注意力。
此外，他們還要負責安全問題。德國人雇用了許多秘密看守混入
戰俘營，專門防止越獄。安全隊監視每個秘密看守，一有看守接近，
就悄悄發信號給其他戰俘、崗哨和工程隊隊員。而這一切工作，由於
眾人的密切協作，在一年多的時間內竟然躲過了納粹的嚴密監視。他
們成功地完成了這一切。曾把此事拍成電影《勝利大逃亡》的著名導
演約翰·斯蒂爾格斯評論這件事時，感歎不已地說 ：“這次逃亡需要
200 多人完完全全地投入，每個人都要竭盡全力，每分、每時、日日夜
夜連續作戰，時間長達一年多。人的能量從來沒有被發掘到如此淋漓
盡致的地步過，這種決心和勇氣令人震撼。”在這次逃亡中，戰俘們要
成功越獄是總目標。根據這個總目標，每個人都有相應的分工，所有
人都必須協調一致，一旦有一個人走漏消息或是出現了紕漏，整個目
標就會全麵失敗。因此，任何人都不得出現任何問題。這個故事中 200
多人共同協作，最終實現了目標，成功越獄。
這個故事對企業管理者非常具有啟發意義。企業管理者通過目標
管理把所有的員工團結起來，每個員工都盡心盡力地完成自己的任務，
從而最大化地提高了資源利用效率，防止部門、人員之間不協調所造
成的人力、物力浪費。企業內部協調合作當然不可能有《勝利大逃亡》
中那些戰俘那樣艱辛，但是管理者必須向那些戰俘們學習，他們的這
種協作精神，幾乎開掘出了人類協調共進的極限。每個組織都必須通
過目標管理努力提高組織效率、增加績效。
¨ ¨ 學會追求“適度”的市場目標
企業要追求市場目標，但不應該把市場目標放在最大化上，而要
放在最適度上。這就需要管理者全麵分析和認識顧客、產品、服務、
流通等各方麵的問題，這一類的決策屬於高風險決策。管理者必須學
會追求適度的市場目標。
所謂適度的市場目標從其本質上可分兩種 ：一種是定量目標，
一種是定性目標。定量目標是可以量化的目標，比如某企業在某年
度的市場占有率要達到 40％ ；定性目標指不可以被量化的目標，比
如馬獅公司的目標就是通過銷售物美價廉的服裝消除階級差別，實
現社會革命。對於不能量化或難以量化的目標，一般都采用定性目
標。很多企業迷信量化目標，把不能量化的目標也要量化，這樣隻
能適得其反。另外，決策者在製定目標時，不能隻強調目標的量化
與層次而忽視了目標的可操作性，因為不能被操作和執行的目標就
沒有價值。
德魯克所強調的目標管理，非常關注員工的參與度。決策者在製
定目標時，要充分考慮員工的意見，要充分吸收他們的建議，因為最
終目標都需要他們去執行和實現。很多領導者唯我獨尊，從不考慮員
工的意見和感受，這種專製的管理方式與目標管理的精神背道而馳。
有些企業老總自己製定目標，然後分解給員工去執行。結果有的部門
輕而易舉就完成了任務，有的部門即使再努力也不能實現，從而引起
下屬對這種目標的對抗情緒，最終導致企業管理成本增加，而管理效
用大為降低。
領導者和決策者建立適度的市場目標，必須強調人的參與意識，
調動人的積極性。20 世紀 90 年代中期，全國都在學邯鋼，當時邯鋼
采用的就是目標管理。它有幾句話喊得很響，叫作“千斤重擔萬人
挑，人人肩上有指標”，特別是在製定目標時，讓人感到跳一跳就夠
得著。這種目標就是適度的，隻要努力就能達到，自然能激發員工的
工作熱情。
企業要建立適度的市場目標，必須注意以下幾個方麵的問題 ：
1．要改變目標的設定方式
很多管理層在製定目標時，都喜歡自上而下層層推進。這種製定
目標的方式效率高，但準確性差。製訂適度的目標是為了有效，而不
是為了有效率，所以必須從員工實際出發。在製定適度的市場目標時，
尤其要考慮市場和營銷部門意見。領導者要習慣采用自下而上的目標
設定方式，因為這樣的目標設定方式是一種雙贏的模式。管理者因此
可以在決策中處於主動地位，並有效地調動員工的工作積極性。而目
標是員工自己製訂的，他們就會認真負責地完成任務 ；即使任務沒有
完成，他們也願意承擔責任。
傳統的目標管理一般都是先總後分的形式，這樣很容易造成強製
性目標的現象，從而忽略下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上
的形式，先讓下屬部門根據實際情況製訂出目標，然後層層上報，最
終製訂出總的目標，這樣不僅提高了員工的參與意識，而且使公司的
總目標有了支撐基礎。領導者必須明確，這樣一種目標設定需要不斷
修整，因為員工畢竟對行業的整體把握能力有限。
2．適度的市場目標要重視經驗
企業在製訂市場目標時，可以根據本企業近幾年的增長率以及同
行業的增長率，來客觀評價企業的發展狀況及行業的市場飽和程度。
企業可以參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合
考慮。
3．要注意目標的協調性
企業製訂的往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。
市場目標必然涉及成本、利潤、廣告、公關、生產等各個部門，市場
目標的變化必須參照這些部門的情況來綜合確定。所以，適度的市場
目標必然是協調的目標，否則就會導致部門衝突和矛盾，最終會影響
員工的生產積極性及企業整體業績的提升。
¨ ¨ 目標提升自製力
目標管理追求目標實施的最終結果，這就使得管理者能有效控製
自己的績效表現。重視結果意味較強的自我控製，同時也是一種自我
激勵。對於大多數員工而言，都希望自己能做得更好，因此每個人都
希望超越目標，而不是勉強達到目標。這就使企業裏洋溢著一種追求
卓越、渴望進步的精神，這種自我控製、自我實現的精神比任何管理
製度都有效。因此目標管理大大增強了個人的自製力。
自製力是指一個人自覺地調節和控製自己行動的能力。目標管理
使管理者能夠理性對待周圍發生的事件，他不需要再關注乏味而惹人
討厭的具體問題，因為員工們都能有效提高自己的自製力。所有的活
動都由員工自我設定、自我完成，他們能夠約束自己的行為和感情，
不會再去浪費時間做那些影響目標實現的事情。通過實施目標管理，
管理者調動了員工的工作積極性，同時也使自己從冗雜的事務中解放
出來，專注於解決重要的問題。
員工認同了目標，就會集中精力完成某項任務，從而排除外部幹
擾，抑製那些不必要的活動。目標強化了自製力，而在自製力的調節
下，人能夠選擇正確的活動動機，調整行動目標和行動計劃。