以便更加準確地了解變化的原因，從而采取針對性的舉措。
一般而言，管理者在進行績效評估時，往往隻重視評估的部分，
而忽視了指導的部分，實際上，績效評估具有兩個重要職能 ：一是評
估，即總結員工過去的表現，以做出具體的評價，決定是否應給予適
當的報酬，例如調薪或是職務的升遷等 ；二是指導，針對員工未來的
發展，主管必須提供必要的協助與谘詢，例如，哪些地方需要改進，
員工的專長有沒有獲得全麵發揮，員工未來在組織內的發展等。
企業隻有建立完善的評估體係，才能有效地提高企業的績效能力。
我國很多企業都在積極探索各種評估方法，但也存在很多誤區。
1．誤區一：過度量化
量化管理是手段，手段是為了實現高績效。企業管理中的很多因
素無法評估，比如軟性的價值觀、理念等。很多企業迷信於絕對的量
化，反而失去了量化的意義。管理是對人的管理，完全的量化會把人
物化、工具化，從而迷失管理的真正目的。管理是為了有效，而不是
有效率。純粹的量化簡化了管理，卻扼殺了管理的靈魂。
2．誤區二：指標過細
企業的評估指標是為了使考評有所依據。企業職能部門利用自身
最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標
體係，最終隻會導致企業的目標缺失、發散。繁複的指標會使企業迷失
方向，在這種指標體係中工作，越是正確地做事，越會偏離企業目標。
3．誤區三：指標過全
缺少針對性的評估體係不如沒有指標。二八法則揭示 ：對事物總
體結果起決定性影響的隻是少量的關鍵要素。管理者必須善於抓大放
小，隻要抓住屬於關鍵的較少部分指標，就足以統攬全局。檢驗指標
設計的水準，主要看指標是否提高了績效、是否有效。
4．誤區四：片麵重視財務指標
許多企業追求單一的財務指標，其實財務指標反映的隻是過去的
結果，管理者更應麵向未來。利潤不是企業最重要的目標，客戶才是
企業生存和發展的根本。對客戶資源進行有效管理才是績效管理的歸
宿，任何一種高績效都必須通過客戶才能實現。
¨ ¨ 樹立“高級管理者”風範
企業的目的是為了創造顧客，企業必須將自身的目的和使命轉化
為目標。每一個管理者都需要深入反思、謹慎用權、合理用權，都必
須樹立“高級管理者”風範。那些隻注重過程不重視結果、隻注重權
力不重視業績的管理者都是企業的配角，因為他們的行為說明他們不
能站在企業的高度，為企業的整體業績負責。相反，那些注重貢獻、
對績效負責的人，無論其職位多低，他們都是企業的主角，因為他們
能從企業的角度出發，能對企業的整體業績負責，他們才是真正意義
上的“高級管理者”。
任何管理者的職權都是其工作授予的。因此，管理者必須對結
果負責，必須對企業的整體運營負責，因為他所擁有的權力必須匹配
相應的責任。那些能為企業使命而努力、能以結果為導向、重視管理
成果的有效性並為自己所有的決策負責的人，是真正的管理者，也是
“高級管理者”。
管理者的責任不僅是一種職位的需要，更是作為組織成員必須具
備的道德需要。那些隻圖索取不求回報、隻重利益不重業績的管理者，
在企業管理過程中，不能勇於承擔責任，而是推卸、扯皮，他們或者
應該被調離崗位，或者該被清除出組織。
有一家造紙廠，由於廠房地勢較低，容易被水淹沒。有一年夏天，
老總出差到北京辦事，出差之前他叮囑幾位主要負責人 ：“時刻注意天
氣，注意防洪。”
這天晚上，遠在北京的老總給幾位負責人打電話，因為他看到天
氣預報說有雨，擔心廠房被淹。當時，廠房所在地已開始下雨，但老
板一連打了幾個電話都打不通，最後他打到了財務經理的家裏，讓他
立即到公司查看一下。
財務經理滿口答應 ：“嗯，我馬上處理，請放心 !”接完電話，他
並沒有到公司去。他心想 ：這事是安全部的事情，不該我這個財務經
理去處理，何況我的家離公司還有好長一段路，去一趟多費事 ! 於是，
他給安全部經理打了一個電話，提醒他注意天氣，去公司看一下。
安全部經理很不高興，心想 ：“我們安全部的事情，你們財務部瞎
管什麼？”他也沒有去公司。當時他正在打麻將，心裏說 ：“反正有安
全科長在，不用我管。”於是他就沉浸在打麻將中，不亦樂乎。
安全科長就更不用說了，他知道下雨了，並且清楚下雨意味著什
麼，但他心裏想有好幾個保安在廠裏，用不著他操心。當時，他正在
陪朋友喝酒，甚至關了手機。
那幾個保安的確堅守崗位，但是，用於防洪抽水的幾台抽水機沒
有柴油了，他們打電話給安全科長，科長的電話卻關機。他們沒有再
打，也沒有采取其他措施，早早地睡覺去了。值班保安想，應該不會
有什麼事，於是他也呼呼大睡。
半夜時，雨突然下大了，值班保安被雷聲吵醒時，水已經漫到床
邊 ! 他立即給消防隊打電話。
消防隊雖然及時趕來，但由於發現時為時已晚，6 個車間還是被
淹沒了 5 個，數十噸成品、半成品和原輔材料被泡在水中，損失慘重。
事後，老總要追究責任，每一個人都說自己沒有責任。
財務經理說 ：“這不是我的責任，而且我通知了安全部經理。”
安全部經理說 ：“這不怪我，這是安全科長的責任。”
安全科長說 ：“那些保安不該睡覺。”
保安說 ：“本可以不發生這樣的險情，但抽水機沒有柴油了，是行
政部的責任，他們沒有及時買回柴油來。”
行政部經理說 ：“這個月費用預算超支了，我沒辦法。應該追究財
務部責任，他們把預算定得太死。”
財務部經理又說 ：“控製開支是我們的職責，我們何錯之有？”
老板聽後勃然大怒 ：“你們每個人都沒有責任，那就是老天爺的責
任了 ! 我並不是要你們賠償損失，我要的是你們的態度，要的是你們承
擔責任的勇氣，要的是你們對這件事情的反思，要的是不再發生同樣
的災難，可你們卻隻會扯皮 !”
除了老板，這個企業中的每個管理者都在推卸責任，誰都不認為
自己應該為廠區水淹造成的損失負責。他們都不是合格的管理者，更
談不上是“高級管理者”。“高級管理者”必須能夠認識到自己的責任，
必須有責任意識，必須注重貢獻，而不是抱怨。
有個年輕人在上海打工。一開始，他和公司其他的業務員一樣，
拿很低的底薪和很不穩定的提成，每天的工作都異常辛苦。當拿著幾
個月的工資回到家，他對父親抱怨說 ：“公司老板太摳門了，給我們這
麼低的工資。”慈祥的父親並沒有問工資具體是多少，而是問他 ：“你
為公司創造了多少財富？你拿到的與你給公司創造的是不是相符？”他
沒有回答父親的問題，但從此再也沒有抱怨過老板。有時，他甚至感
覺自己這個月的業績太差，對不起公司給的工資，所以會更加勤奮地
工作。兩年後，他被提升為公司主管業務的副總經理，工資待遇提高
了很多，但他時常考慮的仍然是 ：“今年我為公司創造了多少財富？”
有一天，他手下的幾個業務員向他抱怨 ：“這個月在外麵風吹日
曬，吃不好，睡不好，辛辛苦苦，大老板才給我 l000 元 ! 你能不能
跟大老板提一提，增加一些工資。”他對業務員說 ：“我知道你們吃了
不少苦，應該得到回報。可你們想過沒有，你們這個月每人給公司隻
賺了 1500 元，公司卻給了你們 1000 元，所以公司得到的並不比你們
多。”業務員都沉默了。此後，他手下的業務員業績都很優秀，他也
被老總提拔為常務副總經理，這時他才 27 歲。他去人才市場招聘時，
凡是抱怨以前的老板沒有水平，給的待遇太低的人一律不招。他說 ：
“持這種心態的人，不懂得承擔責任，更不懂得反思自己，隻會抱怨
別人。”
¨ ¨ 將員工的優勢轉化為績效
自我管理必須充分依靠自我優勢。同理，我們可以進行思維遷移。
作為管理者，也必須重視員工的優勢，並將員工的優勢轉化為績效。
企業的績效隻能依靠其員工來完成，管理者應該善於將下屬的
優勢轉化為績效。將下屬的優勢轉化為績效，就必須充分利用其優
勢，並使其優勢充分發揮作用，產生最優化的績效。但管理者同時也
要關注下屬的劣勢，因為，優勢和劣勢可以辯證轉化。高明的管理者
總能充分利用下屬的智慧和潛能，使其在任何職位上都能產生優秀的
績效。
這是在日本很有名的一個故事 ：
有個小男孩在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。
幾經周折，小男孩終於拜了一位日本柔道大師做師傅，開始學習
柔道。他學得不錯，可是練習了 3 個月，師傅隻教他一招。小男孩有
些疑惑不解。
他著急地問師傅 ：“我是不是應該再學點其他招數？”
師傅卻說 ：“不錯，你的確隻會一招，但你隻需要學會這一招就夠
了。”
小男孩並不明白，但他很信任師傅，於是就繼續練習了下去。
幾個月後，師傅第 l 次帶小男孩去參加比賽，小男孩自己都沒有
想到居然輕輕鬆鬆地贏得了前兩輪。第三輪稍稍有點艱難，但對手還
是很快就變得有些急躁，連連進攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一
招，又贏了。就這樣，小男孩稀裏糊塗地進入了決賽。
決賽的對手比小男孩高大、強壯，而且很有經驗。有時小男孩顯
得有點招架不住了，裁判擔心小男孩會受傷，便叫暫停，還打算就此
終止比賽。然而師傅不答應，他堅持說 ：“繼續下去 !”
比賽重新開始後，對手放鬆了戒備。小男孩立刻使出他的那一招
製服了對手，由此贏得了比賽，獲得了冠軍。
回家的路上，小男孩鼓起勇氣說出了心裏的疑問 ：“師傅，我怎麼
憑一招就贏得了冠軍？”
師傅答道 ：“有兩個原因 ：第一，你掌握了柔道中最難的一招 ；第
二，對付這一招唯一的辦法是對手抓住你的左臂。”
小男孩失去了左臂，卻因此而戰勝了對手，他的身體劣勢轉化為
了比賽中的優勢。管理者要向小男孩的師傅學習，善於分析形勢，並
深刻洞悉下屬適合從事什麼樣的工作。管理者隻有充分了解下屬，才
能充分調動其潛能。
管理者了解員工，才能用其所長。管理者更要善於選人、用人，
因為任何人才都是依靠其優勢成為人才的，人才必定是充分發揮其優
勢的人，優秀的人才能產生最優化的績效。所以，管理者必須注重人
才、善用人才。
美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著 ：“一位知道選用比他本人能
力更強的人來為他工作的人安息在此。”卡內基之所以成為鋼鐵大王，
並非由於他本人有什麼了不起的能力，而是因為他善於用人之長。他
說 ：“把我的廠房、機器、資金全都拿走，隻要留下我的人，4 年以後
我還是鋼鐵大王。”這已成為世人皆知的名言。
漢高祖劉邦，不過是一個草莽英雄，卻能推翻強秦，建立漢王朝。
在談到自己的成就時，他說 ：“在謀略計劃方麵，我不如張良 ；在治理
國家、管理百姓、籌集糧餉方麵，我不及蕭何 ；在統帥百萬軍隊、攻
城占地方麵，我不如韓信。這 3 人均為人才中的人才，而我能用之，
就是我取得勝利的原因。”
貝爾是電話的發明人，還是美國當代著名大公司貝爾電話電報公
司的創始人。貝爾的成功也在於他敢用比自己強的人。他深知自己在
經營管理方麵並非強手，1879 年 7 月 1 日，他聘請西奧多·維爾出任
貝爾公司的總經理。維爾的經營管理非常出色，僅說用人方麵，他認
為 ：要達到自己的目標，必須爭取群眾 ；公司能否穩定發展，關鍵在
接班人和領導層的素質上。他把精力放在對屬下的訓練和培養上，隻
在製訂戰略決策時才插手，其他的就放手讓別人去幹。他心胸寬廣，
從不計較個人的名利，對反對過他的人也總是寬厚相待。他不擺架子，
總能認真地聽取別人的意見，鼓勵下屬提出不同意見。在維爾的出色
領導下，貝爾公司起死回生，打敗了西部聯合公司，資本由 1878 年
的 85 萬美元增長為 l885 年的 6000 萬美元。如果不用維爾這樣的強手，
貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。
英國有個政治學家叫帕金森。他寫了一本名叫《官場病》的書，
其中談到官場上有一種通病 ：“自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流
的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，
精明的對手往往被拒之門外。”後來，這種病就被叫作“帕金森病”。
為什麼要找比自己差的人呢？因為這樣的下屬往往有一大優點，那就
是“聽話”。美國廣告大王大衛·奧格威認為 ：“成功的領導者要善於