第六章 有效管理：結果決定一切
良好的企業管理，必然是有效的管理。有效的管理
必須區分清楚有效和有效率以及做正確的事和正確地做
事。有效管理是一種結果導向型的管理。績效是有效管
理的根本，結果說明一切，結果決定一切。
¨ ¨ 績效第一
德魯克管理思想中極其重要的一點就是有效管理，作為管理者必
須深入領會其思想實質。有效管理的中心問題是績效，有效管理要求
管理者追求管理的成果，是一種結果導向型的管理理念。然而遺憾的
是，相當多的管理者並不能意識到有效和有效率的區別。有效追求的
是管理的成果，是組織做出了什麼、達到了什麼樣的目標 ；有效率追
求的是手段，是過程，是速度，是實現目標的方法。所以有效率並不
見得有效，而最有效的管理卻是高效率地完成高質量的成果。
績效是有效管理的根本，即使最好的戰略、最優秀的團隊、最完
美無缺的計劃，如果沒有績效產出，那麼一切也都是空談。績效是組
織期望得到的結果，是組織實現其目標而展現在不同層麵上的有效輸
出，它包括個人績效和組織績效兩個方麵。組織績效建立在個人績效
實現的基礎上，但個人績效的實現並不能保證組織績效的實現。組織
的績效被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，隻要每一
個人都達到組織的要求，組織的績效就實現了。但是如果組織戰略有
失誤，那就可能造成個人績效目標的實現而組織績效的失敗。
對於任何一個企業而言，都必須把注意力集中在績效上，因為結
果說明一切，結果決定一切。企業要建立績效精神，績效精神的第一
要求就是建立高績效標準。無論是企業還是個人，為達到績效標準，
都必須堅持不懈地努力。韋爾奇曾經在通用實施“數一數二”戰略 ：
一項事業若無法成為市場上的第一名或第二名，就應該賣掉 ；而企業
每年應該淘汰績效表現落在最後的 10％的員工。這些做法不僅讓通用
成為 20 年來全球最具競爭力的企業，而且促使全球企業爭相仿效。為
什麼通用作為一個巨無霸企業，還能輾轉騰挪，像小企業一樣決策和
行動呢？關鍵就在於通用建立了完善的績效標準，這一標準激發了組
織和個人無窮的創造力。古人雲 ：“取法於上，僅得其中。”隻有確立
高績效標準，才可能實現高成效，才可能超越過去，超越現在。
績效精神的第二要求就是最優化法則。高績效標準需要高效率地
完成，實現高績效的有效方法就是最優化選擇，即管理者及下屬必須
確定自己所做的是自己必須做的，也是最需要自己做的、最能體現自
身價值的事情。
艾維是一位管理谘詢專家，在 1904 年他走訪伯利恒鋼鐵公司總
裁施瓦布時說 ：“尊敬的施瓦布先生，我有個主意會幫助您提高工作效
率。由於今天我主動上門，因此，你可以在感到有價值後再確定給我
多少報酬。”
施瓦布說 ：“聽起來好像我不吃虧！您的主意是什麼？”
“其實很簡單，從每天開始，請您按順序列出今天你必須做的六件
最重要的事，然後開始進行 l 號事情，同時不要考慮其他事情，直到
你完成為止，然後你需要重新評估其他五件事以確定其重要性是否發
生了變化。接著，著手 2 號事情，完成之後，繼續評估……依次進行。
這樣如果一天結束時，你沒有全部完成 6 件事也沒關係，因為即使采
取其他辦法，你也無法完成它們，而且你已經做到了最需要你做的事
情！即使一天過去，你連一件事都沒有做完也沒關係，因為，你仍然
在做最需要你做的事情。”
施瓦布半信半疑地向他道謝 14 個月後，艾維收到了他寄來的 2.5
萬美元的支票，並且附言 ：“非常感謝您，您的建議是我整個一年裏獲
得的最重要的主意 !”
施瓦布之所以主動給艾維支付報酬，是因為艾維的方法迅速提
高了他的績效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但卻很少找
到提高績效的方法。艾維的方法就非常值得學習。這種最優化方法
告訴管理者 ：要實現高績效，就必須改善工作方法。任何人都明白
要做重要的事，但更重要的是你必須確定做最需要你做的事。很多
事很重要，但是別人可以替代你，此時你就應該授權於人。高績效
必須最大限度地發揮個人能力，因為卓有成效的管理者都在做不可
替代的工作。
管理者追求高績效，並不是不重視效率，而是在注重結果的同時
提高效率。官僚化是嚴重影響績效提高的因素。20 世紀 80 年代以來，
世界 500 強企業中有 1/3 黯然退出，他們失敗的原因大多與官僚化有
關。很多企業通過改革走出了困境，比如 IBM、三星等。所以，決策
者和管理者必須適時進行變革，提高組織績效能力。
20 世紀 70 年代，世界汽車市場疲軟不堪，此時又發生了汽車
經濟危機。通貨膨脹導致物價上漲，公司經營困難重重，菲拉特公
司步入曆史上最困難的時期。公司不僅連年虧損，汽車的市場占有
率也直線下降。當時有人說 ：“最好丟掉汽車公司這個沉重的包袱。”
語出驚人之餘，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什麼時候會
被公司拋棄。
危難時刻，阿涅利任命年輕的維托雷·吉德拉出任菲拉特汽車公
司總經理。許多人對他充滿了期望，拭目以待。
吉德拉表現得似乎很平凡。他總是微笑著與員工們談話，了解情
況。每次，他都會將一些問題記錄在自己的小本子上。不久，他的筆
記本就剩下最後一頁了。
一個星期天的早晨，吉德拉主持召開了一次會議 ：“現在，公司的
境況非常糟糕 ! 身為一位菲拉特的老員工，我深感不安。今天，我希望
大家告訴我，問題到底出在哪裏？”
時間似乎凝滯了一般，沒有人情願說出自己的心裏話。
隨後，吉德拉便宣布 ：“散會 !”
大家都木然地離開會場。此時，會場中隻剩下吉德拉一個人。想
起那些人毫無表情的麵孔，吉德拉卻爽朗地笑了。原來他的目的已經
達到了一半 !
幾天後，他又主持召開第二次全體會議。這次他提出了自己的見
解 ：“我們要進行徹底的機構調整，希望你們有必要的心理準備與承受
能力。現在公司中存在的最嚴重問題是官僚化、組織機構重疊、效率
低下、企業沒有活力……”
會場上依然鴉雀無聲，因此，吉德拉開始順利地推行自己的改革
計劃。
吉德拉以雷霆手段開始改革，他首先關閉了國內的幾家汽車分廠，
解雇了 1/3 的員工，並且將海外一些效率低下的機構撤銷。同時，公司
還停止向北美銷售汽車……這一係列舉動都旨在提高效率。
吉德拉的“精簡高效”在執行過程中遇到了強大的阻力。菲拉特
公司曾經被稱為“解決就業的典範”，由於此次進行大幅裁員，所以引
起了社會各界的指責。吉德拉為此承受了巨大的精神與輿論壓力。
然而，吉德拉並不氣餒，他開始對企業的生產線進行改造 ：淘汰
那些生產效率低下、技術落後的生產線，大量采用新工藝、新技術，
從而極大地提高了生產率，增強了產品的競爭力。菲拉特公司開始出
現欣欣向榮的局麵。
同時，他對於銷售層麵的改革也緊鑼密鼓地展開了。從前，菲拉
特不需要經銷商支付任何預付金，並且當經銷商將汽車銷售完之後，
公司也不急於要求他們回款，這嚴重地影響了公司的資金周轉速度。
為此，吉德拉做出新的規定 ：凡是經銷菲拉特公司汽車的經銷商，必
須在出售汽車之前墊付一定的金額，否則不予供貨。這項規定生效後，
有近 l ／ 3 的經銷商退出了代理。然而這並沒有影響公司的市場份額，
大多數代理商對公司改革表示支持。
吉德拉為什麼會成功？因為他找到了菲拉特公司嚴重虧損的症結
所在。他提高績效的辦法就是充分了解情況，然後有步驟、有方法地
改革。管理者不要迷信拯救企業的高深方法，提高績效的方法永遠要
從企業自身去尋找，改變首先要從自身出發。管理者必須掌握獨特的
方式方法，才能最大化地提高績效。
¨ ¨ 建立完善的績效評估體係
高績效必然涉及責任、時間期限以及最終的成果評價。管理學大
師德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理
者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必
須建立完善的績效評估體係。
我們以通用公司和科龍公司為例，來分析如何進行績效評估。
通用公司有一套完善的績效評估體係，其中最重要的評估內容有
四方麵。
1．過程評估與年終評估
評估是為了激勵員工，所以要及時給予信息反饋，員工表現好時
要及時表揚，員工表現不好時要及時提醒。年終評估時，所有的評價
都是根據平時的表現，這不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不
繁雜，因為全年不斷地積累素材，結果自然水到渠成。
2．評估軟性因素
價值觀等軟性因素的評估也不好量化，通用公司解決這一難題的
有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的員工，首先被告知
的是通用公司價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員
工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的
內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀對公司的重要意義。
3．評估結果密切聯係個人
評估的結果與員工的薪酬、培訓、晉升、工作調動等密切掛鉤，
同時評估也是為了提高和完善員工自身素質。公司會盡可能滿足員工
的願望。
4．360 度評估
360 度評估是為了有效促進管理者和員工評估自我發展、自我提
高，作評價的是上級、下級、同事、客戶。由被評估者自己在這些人
中各選擇幾個人來做評價，對於考核的結果由專業機構來分析，這樣
可以保證結果的客觀性與科學性。在這種評估中，公司不用擔心員工
因在選擇評估者時隻選擇與他關係好的人而導致評估結果的失真，因
為這種評估是為了員工自我管理，是為了幫其發現自身的不足。
通用公司的評估方法側重過程和軟性因素，其評估的特點在於全
麵提高管理者和員工的能力，追求評估的實用性。而科龍公司的評估
方法則相對係統、具體。
科龍公司的績效評估采取自上而下的方式，分為三個層麵。
1．高層績效評估
其主要指季度考評。在每個季度結束後，各部部長 ( 業務部門叫
總監 ) 都要填寫一份《科龍幹部績效季度評估表》。表中內容主要有四
部分 ：季度業績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語。填寫時，先
由部長對上述四部分內容一一做出自我評價，然後再由其直接領導 ( 總
裁或副總裁 ) 對上述內容做出評價，最後由領導填寫評語。
2．中層績效評估
這是績效評估工作的重點和難點。不同的部門職責不同，而且
涉及人數和範圍很廣，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比
如，在全國的 30 個分公司中，冰箱分公司經理和業務代表由冰箱營
銷本部考核，而分公司的財務經理則同時由財務部和冰箱營銷本部
協調考核。
各部門對科室或分公司進行績效評估的頻率大致是每月 l 次。而
每季度、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。
但各部門評估方法和評估指標差別很大。以市場研究部為例 ：
月底，市場研究部根據月初確定的工作計劃對各個科室的各項工
作進行一一檢查，然後按照各項工作的質量、效率、工作量等指標逐
項評分，最後根據評分數據產生每月、每季、每年的明星科室、金牌
科長、需改進者 ( 後進員工 )。該項工作由該部門自行開發的電腦軟件
和模板自動執行，可以在任一時刻查詢任一科室和人員的績效動態。
3．基層績效評估
對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月一次，但評估指標較
簡單，它隻對與其職責相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執
行者就是科長 ；而在分公司，執行者則是分公司經理。
但在實際執行中，不但績效評估指標經常處於動態變化之中，而
且各種績效評估的方法也會交叉或同時使用。另外，公司還會采取其
他一些評估手段，比如“360 度評估法”。
根據每月、每季、每半年及每年的績效評估結果，科龍各級管理
層都會以正式的書麵報告來公布評估結果。在績效評估報告裏，結果
與相應的獎懲舉措相伴隨。
對於團隊中表現最好的 20％和最差的 10％，則通過績效麵談的方
式來溝通。通過績效麵談，使優秀者繼續保持其優秀的績效，並為其
進一步發展提供指導 ；對於表現不佳的員工，進行提醒、分析、指導
或警告。
對於那些績效表現變化顯著的員工，管理者也對其進行績效麵談，