第五章 科學決策：從源頭上做好正確的事情
決策是管理者特有的任務。真正的決策者一定會在
決策時避免混亂，他們不會同時進行多種決策，而會將
精力集中到重大決策上來。決策很重要，但更重要的是
進行有效決策。任何決策都必然涉及利益訴求，而任何
利益訴求背後都隱含著價值訴求。決策必然會遇到妥協，
妥協是決策的常態。決策者必須要作必要的決策。
¨ ¨ 確定決策目標
卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質，對於更多的
決策者而言，決策是為了什麼則更具有啟發價值。很多人認為決策就
是為了賺錢，這似乎並沒有問題，然而這種認識最容易產生投機行為，
即什麼賺錢幹什麼。在一個市場發育完整、經濟活動相對理性的環境
中，這種行為會被徹底地挫敗。中國當代的企業家和經理人必須明白，
我們已經告別了短缺經濟時代，任何一個市場都存在很大的風險，謹
慎決策至關重要。
由於市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者麵對未來，會
充滿各種各樣的迷惑，決策者必須對市場的不確定性做出回應。這就
要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策需要實現什麼、
需要滿足什麼。
萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為我
們提供了明確決策目的絕佳案例。
1984 年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市場
空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦後的
前 7 年，萬科的業務涉及進出口、零售、投資房地產、影視文化、廣
告、飲料、印刷、電氣工程等 13 類，可謂什麼行業賺錢就做什麼產
業，這時候的萬科堅持“做加法”。
1992 年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好
機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房
地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在
全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說 ：“市區的地已被
圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市
區外圍有一片 40 平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送
給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業
了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。
王石請了兩位專家 ：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城
市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麼建設這 40 平方千米的
土地。專家講 ：l 平方千米的土地，七通一平需要 3 個億，40 平方千米
共需要 120 億。按照投入產出的規律，投入 1 個億，產出 1．3 個億，
才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按 l ：1．3 的比例，l20 億就
要有 l56 億的國民生產總值。當時，該市 1 年的國民生產總值才 15 個
億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏
造出 10 個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課
一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提 40 平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省 ：身為決策人，對這麼一件天方夜
譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米
為單位的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目
的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，在 1993 年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力度
之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，在
涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤
子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬
科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫
字樓什麼都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深
圳，由全國 13 個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳 4 個城
市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國 30 多家公司的股票開始
轉讓。
王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的重
要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局麵，
從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”的悲
劇宿命。
作為企業家，如果是不懂技術、不了解創新產品性質和特點的非
專業人士，往往以短期投機為目的，他們總是想賺一把就走，結果導
致決策的隨意和混亂。他們所造成的一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，
值得決策者警惕和反思。
¨ ¨ 有效決策的基本要求
管理學界有一個有名的寓言故事。
某地的一群老鼠，深為附近一隻凶狠無比、善於捕鼠的貓所苦。
這一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有
自知之明，並沒有獵殺貓兒的雄心壯誌，隻不過想探知此貓的行蹤，
以便早作防範。有隻老鼠的提議引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，
它建議在貓兒身上掛個鈴鐺。如此一來，當此貓接近時，老鼠們就能
預先作好逃遁的準備。
在一片叫好聲中，有隻不識時務的老鼠突然問道 ：“那麼，誰來掛
鈴鐺？”
很顯然，老鼠們的建議非常有“創意”。然而，誰見過老鼠給貓
脖子上掛鈴鐺呢？這個寓言告訴決策者，決策很重要，但更重要的是
進行有效決策。有效的決策就是便於執行、能夠操作的決策。德魯克
認為，盡管決策本身是決策者高度個人化的理性認識，但是決策必須
被實施，必須得到執行，否則決策就沒有任何價值。有效決策最基本
的要求就是盡可能地貼近執行層麵，盡可能地簡便且容易操作。道理
很簡單 ：最複雜的理念，總是需要落實在簡單的行動上。然而，很多
決策者卻是理念多於行動，想法高於現實。很多決策者忙於營銷策劃，
忙於造勢宣傳，忙於傳播新思維，卻不能真正貼近企業的現實，不能
貼近市場的真實。這樣的決策和老鼠給貓脖子上掛鈴鐺一樣“浪漫”
得幼稚。
我們來看一個案例 ：
愛多公司是中國早年經銷 VCD 的一個著名公司，在成功突施其
“陽光行動 A 計劃”後，由於盲目依賴營銷，其繼續推出了 B 計劃。但
這一決策幾乎使愛多公司陷入絕境。
“陽光行動 B 計劃”是一個具有超前思維的策劃案例。愛多公司充
分運用了各種營銷手段，為消費者提供更加全麵係統的服務。其核心
內容是增值服務，通過“陽光行動 B 計劃”使消費者購買愛多產品的
一次性消費支出轉化為一種消費投資，並通過強化“我們一直在努力”
的信念來構築企業與消費者的利益共同體，從而使愛多公司由產品經
營轉向包含服務經營在內的經營模式。
“陽光行動 B 計劃”的增值服務方案有三方麵內容 ：
（1）立即實現的增值。自 1997 年 11 月 1 日起，愛多公司以更有
競爭力的價格為消費者提供更好的產品，全麵調低價格，最高降幅達
500 元。
（2）即將實現的增值。愛多公司將建立“愛多陽光服務網絡”，
自 1998 年起，陸續向廣大愛多 VCD 產品用戶推出 3 大係列服務工
程。即 ：①“千店工程”。l998 年愛多公司在全國組織上千家影音
製品商店為“愛多陽光服務網”用戶提供優惠打折服務，節省愛多
用戶在購買軟件時的支出。②“金蝶工程”。愛多 VCD 的用戶可以
時刻把握世界影音的動態，獲得更加超值的享受。③“寶典工程”。
“愛多陽光服務網”的用戶每 2 個月會得到一份愛多公司贈送的精美
影視資料。
（3）持續不斷的增值。愛多人本著“我們一直在努力”的執著信念，
還將持續不斷地創造服務契機，為愛多用戶提供更多的實惠和尊榮。
愛多公司認為，“陽光行動 B 計劃”將逐步改變“消費就是支出”
的傳統觀念，實現由消費支出到消費投資的轉變，並得到持續增值。
在這一經營模式下，將使消費者獲得更多、更長遠的實惠，愛多公司
因此也將變得更具競爭力。
當你看完愛多公司的經營策劃方案後，你或許會欣賞其理念的超
前性，這個理念的初衷就是使消費者將消費活動轉變為一種投資活動。
然而最大的問題也正在於此，這個策劃方案的各個環節大多無法實現，
所以在實際操作層麵出現了嚴重阻隔。結果，一方麵是愛多公司的“浪
漫”承諾，另一方麵是消費者的抱怨。這種看上去很美的計劃由於缺乏
操作層麵的支撐，造成愛多公司的信譽透支，最終致其經營陷入困境。
有效的決策應該是也必須是可以執行的決策，如果不能貼近執行層
麵，這個決策就是無效的，廣東愛多公司的教訓應該引起決策者的重視。
無獨有偶，可口可樂公司也曾經遇到類似的問題。
幾年前，可口可樂公司就預期到中國市場會出現一股果汁飲料的
熱潮，並在飲料廠商中率先推出果汁飲料品牌“天與地”。但令可口可
樂公司沮喪的是，中國消費者對“天與地”果汁飲料並不買賬，其產
品銷量一直處於低迷狀態。
其實可口可樂公司失敗的原因很簡單 ：由於沒有仔細研究消費者
的需求，以至於在錯誤的時機推出了不適合的產品。
當初，由於“天與地”銷售量低迷，可口可樂加大投入，拚命推
廣。但問題的關鍵在於消費者不是對“天與地”不感興趣，而是對果
汁飲料不感興趣。因此，大量的投入反而引起新一輪的惡性循環。最
終，“天與地”遭受了重創，可口可樂公司不得不放棄該品牌。
可口可樂公司的決策從另一個層麵向我們表明 ：有效的決策並
不意味著可以立即實現。即使你已經明確某個市場在將來必定有很
強的爆發力，但是這並不能說明這個市場現在就能夠操作。消費者
的喜好、市場的變化是影響執行層麵的關鍵因素。決策必須全麵考
察市場，必須關注哪些因素影響到決策的執行，必須認真核對信息
的真實性。
¨ ¨ 重視別人的意見
決策者需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進行
有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決
策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以作
為決策的參考。即使是那些反對的意見，也可以提醒決策者需要規避
決策中的風險。
卓有成效的決策者總是重視不同的意見。這樣做，一方麵可以防
止決策變成“片麵的深刻”，即決策者盡管看到了市場發展的方向，但
未必能實現決策目標 ；另一方麵，重視不同的意見，可以使決策者處
於一種主動的地位，一旦某些決策被證明有缺陷，決策者不至於盲目
應對。也就是說，重要的不是決策者怎麼做，而是引導別人怎麼做。
決策者重視別人的意見，還必須使自己在決策中處於主動地位，