麵,比較重要的如技術創新、管理創新和營銷創新。企業要通過技
術創新降低原料用量,或者尋找替代原料 ;企業要通過管理創新來
提高勞動生產率 ;企業要通過營銷創新增加銷量、降低單位產品營
銷成本。
¨ ¨ 有效整合團隊知識資源
20 世紀 90 年代以來,人類社會進入知識經濟時代,環境的變
革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰,對於像麥肯錫這
樣知識密集型國際著名大型谘詢公司來說,更是如此。1996 年 4 月,
顧磊傑就曾斷言,隨著科技的進步和時代的發展,麥肯錫管理谘詢
顧問公司將麵臨更加嚴峻的挑戰。如今,如何管理好麥肯錫管理谘
詢顧問公司在全球 98 個分支機構的近 9000 名谘詢專家,有效整合
知識資源,並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要,已變得越來
越複雜。
1. 知識管理
知識管理是當前企業界的熱門話題。據一項調查顯示,已有 80%
的組織將知識作為自己的戰略資產進行保護和管理。麥肯錫管理谘詢
顧問公司被公認為知識管理領域的領路人。公司內很多谘詢專家在工
作中發展起來的許多富有創造性的見解和思想都已成文,並發表於諸
如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜誌和報刊上,甚至
還有一些暢銷著作出版,如麥肯錫管理谘詢顧問公司負責企業組織發
展的專家湯姆 ? 彼得斯和羅伯特 ? 沃特曼合著《追求卓越》;負責戰略
管理發展的專家 Homage 的《戰略家的思想》等,在學術界和實務界均
受到極大的歡迎。
但是,相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言,
這些已成文流傳的論文不過是“冰山一角”。麥肯錫把知識管理的重點
放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。
前麵談到麥肯錫公司“挖掘隱性知識”的時候,我們已經知道,
麥肯錫創辦了一份內部刊物,供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精
力著書的專家們與同仁共享思想火花。這種不拘形式的做法降低了知
識交流和傳播的門檻,使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短
一兩頁的摘要裏麵保存下來,使有益的知識和經驗在公司內得到有效
的傳播,激勵創新和坦誠的交流,而且也有助於提高知識提供者的個
人聲譽,為他們在公司裏的發展提供良好的環境和機會。這種自由選
擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
另外,為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播,麥肯錫
管理谘詢顧問公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫,用以
保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源,還委派全職的專
業信息管理技術人員對數據庫進行維護,確保庫中數據的更新 ;當谘
詢專家需要從數據庫中尋找信息時,由他們提供相應的檢索幫助,提
高使用效率。在數據庫的內容管理方麵,特別重視公司“T”型專家隊
伍結構中負責專業領域的專才型專家,從他們那裏可獲取有關專業領
域的知識和經驗,加強數據庫中專用知識的完善,使數據庫成為更為
全麵的信息資源。經過數月的努力,這個數據庫搜集 ;2000 多份文件,
為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”(PD Net) 的數據庫的正式運行提供
了充足的資料儲備。
學術界和業界比較一致的意見是 :存在兩類知識管理的策略,即
法典編輯策略和人格化策略。
所謂法典編輯策略是指知識與知識開發者的剝離,以達到知識獨
立於特定的個體或組織的目的 ;而後知識再經仔細地提取進而彙編成
法典並存儲於數據庫中,以供人們隨時反複調用。峨揚 (ErnStYoung)
公司企業知識中心的主任拉爾夫 ? 普勒曾如此描述法典編輯策略 :在
剔除掉客戶敏感信息後,通過將文檔中零碎的關鍵知識,如麵談指導、
工作日程、標靶數據和市場劃分分析等加以彙總並儲存在電子知識庫
中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編
輯的知識,而無須與最初的開發者接觸。這就實現了知識的反複使用,
促進了企業的成長。
人格化策略則是指知識與其開發者緊密地聯結在一起,知識主要
通過直接的麵對麵的接觸來進行共享。計算機在這類公司的目的是幫
助人們更好地溝通知識,而不是儲存。
從上麵的分析可知,麥肯錫管理谘詢顧問公司主要采用的是人格
化策略。它集中注意力於個體間的對話,而不是數據庫中的知識客體。
在麥肯錫,知識並未被編成法典,知識主要是在運用頭腦風暴法的研
討會中和一對一的交談中發生轉移的。谘詢員通過對所要解決的問題
反複進行探究,從而集體獲得更深的領悟。
為了讓人格化的策略行之有效,麥肯錫重金注資於建立人員網絡
係統。知識不僅僅通過麵對麵的方式,還通過電話、電子郵件和視頻
會議等形式進行共享。同時通過多種方式來培育網絡係統 :辦事處之
間的人員調動、支持谘詢員立即給同事回電話的文化、創建專家目錄
以及在公司內使用谘詢督導員等辦法,來協助項目團隊。
麥肯錫也發展了電子文檔係統,但目的並不是提供知識對象,相
反,谘詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發現誰曾在
某個領域或專題上做過,這樣,他們就能直接與這些人接觸。
人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略谘詢公司向
客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的
活動是極其花時間的、昂貴的和緩慢的,而且不能夠被係統化,因而
效率較低。這就意味著 :
·在這些公司中谘詢員與合夥人的比率是相對較低的,在麥肯錫
管理谘詢顧問公司每個合夥人大約有 7 個谘詢員為其效力。
·要想在短期內雇用到許多新的谘詢員是十分困難的,因為每位
新人都需要大量的一對一培訓。
基於此,這類戰略谘詢公司在實踐中會發現 :如果不以犧牲
用戶化的方法為代價的話,就很難實現快速增長。然而,高度用
戶化方案的提供,使它們比那些提供標準服務的公司能夠收取更
高的費用。通過對這兩個策略的介紹,對你的策略選擇肯定會有
一定的影響,若想正確地選擇知識管理策略,主管或經理必須先
回答如下問題 :
·為什麼客戶會購買本公司的產品或服務而不是向競爭者購買?
·客戶期望從本公司得到什麼利益?
·蘊藏於本公司的知識如何能為客戶提供增值服務?
如果公司的主管或經理對這些問題沒有清晰的答案,知識管理策
略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確,那麼在確定主導知識管理
策略時,應進一步考慮如下幾個問題 :
公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品?如果提供的是標
準化的產品,那麼主導知識管理策略就應是法典編輯策略 :如果出售
的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要,那麼法典編輯策略
的效用就很有限。
公司擁有的是成熟的還是新穎的產品?如果企業的策略是基於
成熟的產品,那麼企業將從反複使用的模型中獲得豐厚的回報,反
之,如果擁有的是新穎的產品,則對知識進行管理時應以人格化策略
為主導。
公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識?
明確的知識是可以被編輯的,如簡單的軟件代碼和市場數據,當公
司的員工依靠明確的知識去完成工作時,文檔的方法最有意義 ;而
難以言表的知識很難用書麵形式表達出來,是通過個體經驗獲得的,
包括科學知識經驗,操作性的“知道如何”,對行業的洞察力,商業
判斷和技術經驗等,有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重
的問題。
這樣很顯然了,因為麥肯錫管理谘詢顧問公司提供的是用戶化的
產品,而這些產品往往是新穎的並不成熟的、公司員工在解決問題時
依賴的又是難以言表的知識,所以麥肯錫采取的是人格化的策略。但
在知識管理上,麥肯錫也不是完全拋棄法典編輯策略。麥肯錫發現 :
強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略,將會迅速地損害本企業 :
80/20 法則是實際決定主輔關係的一個有益參考。
2. 知識管理的實施步驟
隨著世界經濟一體化向縱深發展,如何實施知識管理就成為企業
高層領導人十分關注的問題,也是企業麵臨變革與創新的重大考驗。
顧磊傑認為,企業實施知識管理,企業領導人應注意以下幾個問題 :
第一步,確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪裏。由於知識管
理不能脫離公司的目標而獨立存在,它必須與公司的總體戰略目標相
一致,才能有生存和發展的基礎。比如賈爾斯公司的長遠目標是“成
為一家長久的、有規模的、高科技的百年企業”。根據這個戰略目標
製訂出賈爾斯公司的知識管理戰略規劃書,即“長久的”——知識必
須有積累 :“有規模的”——知識必須能在大範圍內共享 :“高科技
的”——管理的知識必須能提煉成高附加值的。
第二步,確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的
核心競爭力是哪些,比如賈爾斯公司強大的市場渠道能力、運作能力。
其次明確公司哪些業務是未來的發展重點,比如賈爾斯公司網絡產品
的研發,軟件產品的研發,分析公司潛在收益最大的環節等,從而確
定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。
第三步,對引入知識管理的業務環節或流程進行分析。分析該項
業務環節或流程想要做到什麼,而做到這些必須具有什麼能力。比如
我們經常說某事必須要某人來做,才能順利完成,這裏的某人所具有
的能力和技能,就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起
來,就能達到該項業務環節或流程想要做到什麼的目標,並分析該環
節現有的知識,包括顯性知識和隱性知識存放在哪裏,製訂出它的知
識樹狀圖。
第四步,根據上述分析,製訂相應的知識管理方案。該項業務環
節或流程的知識需求是哪些,得到這些知識的障礙在哪裏,如何破除
障礙,得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具,製定訂知識管
理實施的計劃書。
第五步,對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施後
的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效
果,同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測,並根據評估的
結果來調整公司的知識管理計劃。
對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施,全部實施後,
再對第一個實施的環節進行再分析,再實施,形成企業知識管理的一
個良性循環係統。