麵，比較重要的如技術創新、管理創新和營銷創新。企業要通過技
術創新降低原料用量，或者尋找替代原料 ；企業要通過管理創新來
提高勞動生產率 ；企業要通過營銷創新增加銷量、降低單位產品營
銷成本。
¨ ¨ 有效整合團隊知識資源
20 世紀 90 年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變
革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於像麥肯錫這
樣知識密集型國際著名大型谘詢公司來說，更是如此。1996 年 4 月，
顧磊傑就曾斷言，隨著科技的進步和時代的發展，麥肯錫管理谘詢
顧問公司將麵臨更加嚴峻的挑戰。如今，如何管理好麥肯錫管理谘
詢顧問公司在全球 98 個分支機構的近 9000 名谘詢專家，有效整合
知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來
越複雜。
1. 知識管理
知識管理是當前企業界的熱門話題。據一項調查顯示，已有 80％
的組織將知識作為自己的戰略資產進行保護和管理。麥肯錫管理谘詢
顧問公司被公認為知識管理領域的領路人。公司內很多谘詢專家在工
作中發展起來的許多富有創造性的見解和思想都已成文，並發表於諸
如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜誌和報刊上，甚至
還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫管理谘詢顧問公司負責企業組織發
展的專家湯姆 ? 彼得斯和羅伯特 ? 沃特曼合著《追求卓越》；負責戰略
管理發展的專家 Homage 的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均
受到極大的歡迎。
但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，
這些已成文流傳的論文不過是“冰山一角”。麥肯錫把知識管理的重點
放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。
前麵談到麥肯錫公司“挖掘隱性知識”的時候，我們已經知道，
麥肯錫創辦了一份內部刊物，供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精
力著書的專家們與同仁共享思想火花。這種不拘形式的做法降低了知
識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短
一兩頁的摘要裏麵保存下來，使有益的知識和經驗在公司內得到有效
的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個
人聲譽，為他們在公司裏的發展提供良好的環境和機會。這種自由選
擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
另外，為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫
管理谘詢顧問公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以
保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專
業信息管理技術人員對數據庫進行維護，確保庫中數據的更新 ；當谘
詢專家需要從數據庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提
高使用效率。在數據庫的內容管理方麵，特別重視公司“T”型專家隊
伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裏可獲取有關專業領
域的知識和經驗，加強數據庫中專用知識的完善，使數據庫成為更為
全麵的信息資源。經過數月的努力，這個數據庫搜集 ；2000 多份文件，
為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”(PD Net) 的數據庫的正式運行提供
了充足的資料儲備。
學術界和業界比較一致的意見是 ：存在兩類知識管理的策略，即
法典編輯策略和人格化策略。
所謂法典編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨
立於特定的個體或組織的目的 ；而後知識再經仔細地提取進而彙編成
法典並存儲於數據庫中，以供人們隨時反複調用。峨揚 (ErnStYoung)
公司企業知識中心的主任拉爾夫 ? 普勒曾如此描述法典編輯策略 ：在
剔除掉客戶敏感信息後，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如麵談指導、
工作日程、標靶數據和市場劃分分析等加以彙總並儲存在電子知識庫
中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編
輯的知識，而無須與最初的開發者接觸。這就實現了知識的反複使用，
促進了企業的成長。
人格化策略則是指知識與其開發者緊密地聯結在一起，知識主要
通過直接的麵對麵的接觸來進行共享。計算機在這類公司的目的是幫
助人們更好地溝通知識，而不是儲存。
從上麵的分析可知，麥肯錫管理谘詢顧問公司主要采用的是人格
化策略。它集中注意力於個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。
在麥肯錫，知識並未被編成法典，知識主要是在運用頭腦風暴法的研
討會中和一對一的交談中發生轉移的。谘詢員通過對所要解決的問題
反複進行探究，從而集體獲得更深的領悟。
為了讓人格化的策略行之有效，麥肯錫重金注資於建立人員網絡
係統。知識不僅僅通過麵對麵的方式，還通過電話、電子郵件和視頻
會議等形式進行共享。同時通過多種方式來培育網絡係統 ：辦事處之
間的人員調動、支持谘詢員立即給同事回電話的文化、創建專家目錄
以及在公司內使用谘詢督導員等辦法，來協助項目團隊。
麥肯錫也發展了電子文檔係統，但目的並不是提供知識對象，相
反，谘詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發現誰曾在
某個領域或專題上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。
人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略谘詢公司向
客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的
活動是極其花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被係統化，因而
效率較低。這就意味著 ：
·在這些公司中谘詢員與合夥人的比率是相對較低的，在麥肯錫
管理谘詢顧問公司每個合夥人大約有 7 個谘詢員為其效力。
·要想在短期內雇用到許多新的谘詢員是十分困難的，因為每位
新人都需要大量的一對一培訓。
基於此，這類戰略谘詢公司在實踐中會發現 ：如果不以犧牲
用戶化的方法為代價的話，就很難實現快速增長。然而，高度用
戶化方案的提供，使它們比那些提供標準服務的公司能夠收取更
高的費用。通過對這兩個策略的介紹，對你的策略選擇肯定會有
一定的影響，若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先
回答如下問題 ：
·為什麼客戶會購買本公司的產品或服務而不是向競爭者購買？
·客戶期望從本公司得到什麼利益？
·蘊藏於本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？
如果公司的主管或經理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策
略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那麼在確定主導知識管理
策略時，應進一步考慮如下幾個問題 ：
公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果提供的是標
準化的產品，那麼主導知識管理策略就應是法典編輯策略 ：如果出售
的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那麼法典編輯策略
的效用就很有限。
公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基於
成熟的產品，那麼企業將從反複使用的模型中獲得豐厚的回報，反
之，如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略
為主導。
公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？
明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和市場數據，當公
司的員工依靠明確的知識去完成工作時，文檔的方法最有意義 ；而
難以言表的知識很難用書麵形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，
包括科學知識經驗，操作性的“知道如何”，對行業的洞察力，商業
判斷和技術經驗等，有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重
的問題。
這樣很顯然了，因為麥肯錫管理谘詢顧問公司提供的是用戶化的
產品，而這些產品往往是新穎的並不成熟的、公司員工在解決問題時
依賴的又是難以言表的知識，所以麥肯錫采取的是人格化的策略。但
在知識管理上，麥肯錫也不是完全拋棄法典編輯策略。麥肯錫發現 ：
強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業 ：
80/20 法則是實際決定主輔關係的一個有益參考。
2. 知識管理的實施步驟
隨著世界經濟一體化向縱深發展，如何實施知識管理就成為企業
高層領導人十分關注的問題，也是企業麵臨變革與創新的重大考驗。
顧磊傑認為，企業實施知識管理，企業領導人應注意以下幾個問題 ：
第一步，確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪裏。由於知識管
理不能脫離公司的目標而獨立存在，它必須與公司的總體戰略目標相
一致，才能有生存和發展的基礎。比如賈爾斯公司的長遠目標是“成
為一家長久的、有規模的、高科技的百年企業”。根據這個戰略目標
製訂出賈爾斯公司的知識管理戰略規劃書，即“長久的”——知識必
須有積累 ：“有規模的”——知識必須能在大範圍內共享 ：“高科技
的”——管理的知識必須能提煉成高附加值的。
第二步，確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的
核心競爭力是哪些，比如賈爾斯公司強大的市場渠道能力、運作能力。
其次明確公司哪些業務是未來的發展重點，比如賈爾斯公司網絡產品
的研發，軟件產品的研發，分析公司潛在收益最大的環節等，從而確
定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。
第三步，對引入知識管理的業務環節或流程進行分析。分析該項
業務環節或流程想要做到什麼，而做到這些必須具有什麼能力。比如
我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成，這裏的某人所具有
的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起
來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什麼的目標，並分析該環
節現有的知識，包括顯性知識和隱性知識存放在哪裏，製訂出它的知
識樹狀圖。
第四步，根據上述分析，製訂相應的知識管理方案。該項業務環
節或流程的知識需求是哪些，得到這些知識的障礙在哪裏，如何破除
障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具，製定訂知識管
理實施的計劃書。
第五步，對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施後
的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效
果，同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測，並根據評估的
結果來調整公司的知識管理計劃。
對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施後，
再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一
個良性循環係統。