企業就要製訂自己的市場推廣策略，是采取聚焦目標市場策略，先建
立根據地以點帶麵的進行穩步市場推廣呢，還是實行市場全麵開花的
戰術 ；是采取與競爭對手正麵抗衡的跟隨市場策略呢，還是避開與競
爭對手的正麵衝突而另劈戰場的戰術，等等，具體要結合企業的實際
資源情況確定。
7. 招商規劃和策略、經銷商的管理
建立了完善的經銷渠道，等於在戰場上占據了有利的陣地！招
商如同征婚，要進行係統的規劃，在征婚之前首先要審視一下自己
的條件，列明自己的優勢，其次要考慮要找什麼樣的目標情人最合
適，然後要考慮通過什麼樣的媒介途徑把征婚的信息發布出去，在
發布信息之前還要考慮什麼樣的征婚傳播內容更有吸引力，等有了
潛在的目標情人後，就要考慮如何溝通獲得姑娘的芳心了。招商要
進行係統的規劃、準備和計劃，許多企業都因為在沒有進行充分計
劃的基礎上，就讓銷售人員帶上簡單的產品資料衝上招商的戰場，
最後的結果是一無所獲。招商規劃要明確招商目標、招商條件、企
業政策支持、招商方式和途徑、招商溝通規範、招商步驟和計劃等
係列因素。而經銷商的管理如同婚姻的經營，如果缺乏有效的經營
管理手段，老婆也可能會“移情別戀（代理其他品牌）”或者“紅杏
出牆（經營著我們的品牌而主推其他品牌）”，如果長期夫妻不和，
最後隻能麵臨“離婚”的結局。
8. 營銷團隊建設及管理 ( 人員、業務、信息等管理 )
營銷團隊的組建要結合企業的戰略和市場推廣策略來確定，而首
先要完成營銷組織架構規劃，明確營銷機構的部門組成，每個部門的
職能職責，然後確定配置什麼樣的人，具體要明確到每個人的崗位描
述，讓每個營銷人員都明確自己的職責和權利，比如大區經理、省級
經理、城市經理、銷售主管、市場策劃員等，最後要製訂每個人的職
位說明書。結合崗位描述，然後要確定每個職位的薪資體係。完善薪
資體係的設計對穩定和培養一批能征善戰的營銷人員、調動其主觀能
動性具有重要作用。針對營銷團隊的管理要建立一套係統的針對人員、
業務、信息反饋等的營銷製度和流程，營銷製度可以激勵監督懲罰營
銷人員的行為，流程可以保障營銷活動開展的效率，保證營銷計劃的
執行力度和深度。
9. 營銷預算與年度營銷實施計劃（包括營銷控製體係）
目標製訂對應的是企業現有的資源，根據企業現實的資金、資源
情況來進行營銷預算和費用控製，並製訂具體的年度營銷計劃和行動
措施步驟等。
¨ ¨ 整合效率：效率就是金錢
“時間就是金錢，效率就是生命。”這句格言，應作為企業生產管
理的出發點。企業各級管理者無論說話做事，都要處處珍惜時間，講
究效率，注重效果，要把時效思考貫穿於各個方麵 ：
1. 講話注意效果
能用一句話說明白的事不用兩句話，能用５分鍾說完的話，決
不延長到 10 分鍾。俗話說 ：“蛙叫千聲，不如晨雞一鳴”。美國著名
作家馬克 ? 吐溫在回答“演說詞長的好還是短的好”時，幽默地說 ：
“有個禮拜天，我到禮拜堂去，適逢一位傳教士在那裏用令人哀憐的
語言講述非洲傳教士的苦難生活。當他說了 5 分鍾後，我馬上決定對
這種有意義的事情捐助 50 元 ；當他接著講了 10 分鍾後，我就決定
把捐助的數目減至 25 元 ；當他繼續滔滔不絕地講了半小時之後，我
又從心裏減到 5 元 ；最後，當他又講了 1 小時，拿起缽子向聽眾哀求
捐助並從我麵前走過的時候，我卻反而從缽子裏偷走了兩塊錢。”馬
克·吐溫在這裏不是倡導偷錢，而是闡明 ：同樣的說話價值，是和時
間成反比的。
2. 生產講究效率
商品的價值是以社會必要勞動時間來衡量的。在同類商品中，個
別生產者生產效率高，凝結在商品中的一般人類勞動低於社會必要勞
動時間，這個時間差額就能使個別生產者比社會多數生產者多得利，
而且增強了企業的競爭力和生命力。所以，善於時效思考的管理者總
是千方百計提高勞動生產率。
3. 工作突出重點
管理者麵臨的工作千頭萬緒，而時間和精力卻是有限的。為了提
高工作效率，必須對時間實行科學管理，把自己的精力集中用在最重
要的工作上。美國企業管理顧問艾倫 • 萊金專門從事節約時間
的研究，他寫了一本《如何控製你的時間和生命》的書，其中提倡編
製每天工作時間表。他把每天工作分為ＡＢＣ三類。Ａ類最重要，Ｂ
類次之，Ｃ類可放一放。把 60％～ 80％的時間用來處理Ａ類，其餘時
間處理Ｂ類的事。現在西方不少管理者口袋裏帶著一本《效率手冊》，
用它來對照安排自己的時間，力求主動駕馭時間，提高時間利用率。
4. 投資核算時間代價
例如 ：如果一個項目投資１億元，企業得到投資後就得付出代價，
平均每天代價是 10％。１億元資金，每年要付出 1 千萬元代價，每月
要付出 833333 元，每天要付 27777 元，每分鍾要付 19 元。若不及時
使用投資取得效益，每分鍾都有損失。因此，對投資的項目一定要搶
時間，爭速度。
5. 會議計算成本
為了互通信息、協調關係或安排工作，開會是必要的。然而會議
過多就會走向反麵。因此必須精簡會議，提高會議質量。日本一些企
業連開會也計算成本，其公式是 ：附加價值 ×2× 開會人數 × 開會時
間（附加價值以每分鍾單位平均工資的 3 倍計算）。
6. 抓時機力求及時
時機是事物轉折的關鍵時刻。抓住了時機，可以事半功倍，以較
小的代價取得較大的效果。錯過時機，往往會使到手的成果付諸東流。
“一著不慎，滿盤皆輸”。注重時效思考的管理者必然注意審時度勢，
捕捉時機，當機立斷。
¨ ¨ 整合成本：增強成本控製的理念
成本是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，成本的高低往往決
定著企業的興衰成敗，成本控製對每個企業來說都是管理中的重點和
難點。德魯克認為 ：企業家和管理者要加強組織成本控製，重要的並
不是成本控製的方法，而是成本控製的理念。企業能不能有效地控製
成本，取決於決策者和管理者建立了怎樣的成本理念。絕大多數的成
本問題都是觀念上的認識差距造成的。
有一次，保羅·蓋蒂了解到某家下屬企業的情況，知道該公司很
有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂找到了症結所在，就
是這家公司的三位高級管理者無成本與利潤的觀念。
蓋蒂決定徹底改變這家公司的麵貌。他在發薪水之前，交代會計
部門將那三位高級幹部的薪水各扣 5 美元。他還吩咐會計部，若那 3
人有異議的話，叫他們直接找老板。
果然不出蓋蒂所料，發薪一小時內，那三人不約而同地跑來找蓋
蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說 ：“我已經查過公司的財務報表，發現上
年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬美元的損失，但我沒有
看見你們采取任何補救措施。如今，你們每人的薪水隻不過少了 5 美
元，卻急不可待地要求補救，這是怎麼一回事？”
那三位高級管理者聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓後，感覺很慚愧。有
兩位很快研究出了加強企業管理的措施，加強了成本與利潤的核算觀
念。而另一位由於沒有改進表現，不久就被辭退了。經過一段時間的
努力，這家公司的經營狀況得到了改善。
很多管理者對成本控製的理念認識不足，他們認為這是財務部
門的事，於是“事不關己，高高掛起”。這種錯誤的想法導致成本控
製流於形式，部門之間難於協調，最終會大大影響企業的整體績效。
有效的成本控製是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要
素。但成本控製絕對不僅僅是簡單的降低成本，節流固然重要，開源
更為可貴。企業控製成本，關鍵要靠創新，創新是企業成本控製的根
本出路。
美國西南航空公司是一家非常注重成本控製的公司。在美國航
空行業中，它以自己鮮明的特色傲視群雄，成為美國最賺錢的航空
公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飛機隻有在天上才能賺錢”。
為此他們專門計算過，如果每個航班節省地麵時間 5 分鍾，那麼每架
飛機每天就能增加 1 個小時的飛行時間。所以 30 多年來，西南航空
公司總是使用各種辦法讓他們的飛機盡可能在天上長時間地飛行。
西南航空公司的飛機從來不設頭等艙和公務艙，也從來不實行
“對號入座”，他們把飛機當作公共汽車，鼓勵乘客先到先坐。這樣
的安排大大縮短了乘客的登機等候時間，一般說來，這一時間在半
小時左右。為了節省顧客等候領取托運行李的時間，他們連飛行員
都派上用場。人們常常可以看見西南航空公司的飛行員在滿頭大汗
地幫助乘客裝卸行李，這樣不但使顧客節省了時間，還獲得了優質
服務。
為了配合公司“國內線、短航程”的市場定位，西南航空公司全
部采用波音 737 客機。這樣做有一個最大的好處，那就是任何一名空
乘人員都熟悉飛機上的設備，這使得機組的出勤率和配備率都處於最
佳的狀態。這一點也讓很多大型航空公司難以模仿，因為它們的飛機
型號非常齊全，長短途兼營，沒有辦法和西南航空公司一樣享受機型
一致所帶來的優勢。為了節省顧客的成本，西南航空公司能省則省，
最大限度地降低飛機運營成本，並將這一結果轉移給顧客，為顧客創
造更多的價值。
西南航空公司並沒有滿足於成本的降低，它們把顧客當作自己的
上帝。所有的成本降低措施最終都是為了降低顧客的使用成本，並在
提供優質的服務中不斷為顧客創造溫馨的乘機氛圍，讓乘客覺得自己
的花費物超所值，因為它們購買到了貨真價實的好“產品”。西南航空
公司的低成本戰略曾被同行嘲笑為“斤斤計較”，而現在卻已經成為全
球各大航空公司研究和學習的對象。
美國西南航空公司之所以能夠在虧損嚴重的航空業中一枝獨秀，
不僅是因為他們大張旗鼓地實施了成本控製戰略，更重要的是他們能
夠把市場吃透，善於創新，善於發揮並鞏固自己的優勢。
“飛機隻有在天上飛才能賺錢”，這個樸素但卻充滿新意的成本觀
念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其實無論是怎樣的成本控
製，管理者都必須明白 ：成本控製的前提不是怎麼去降低成本，而是
如何預防成本上漲。
創新永遠是成本控製的根本。管理者要提升對成本控製的認識，
不斷深化成本控製理念，不斷地創新。創新幾乎涵蓋企業的各個層