又富哲理。
揚長避短是用人的基本方略。然而，在現實生活中，人的長處和
短處並不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不
同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立麵轉化，長的可以變短，
短的可以變長。這種長與短互換的規律，是長短辯證關係中最容易被
人忽視的一部分。用人的關鍵並不在於用這個人而不用那個人，而在
於怎樣使自己的每個下屬都能得到最適當的位置，發揮最大的潛能。
因此，一個開明的管理者應學會容忍下屬的缺點，同時積極發掘他們
的優點，嚐試用長處彌補短處，使每個人都能發揮專長。有人性格倔
強，固執己見，但他同時必然頗有主見，不會隨波逐流，輕易附和別
人意見 ；有人辦事緩慢，手裏不出活，但他同時往往辦事有條有理，
踏實細致 ；有人性格不合群，經常我行我素，但他同時可能有諸多發
明創造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在於短中見長，善用
其短。
現實生活中，善用人短的大有人在。美國柯達公司在製造感光材
料時，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進入暗室，猶如司機駕
駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況，有人建議 ：盲人習慣於
在黑暗中生活，如果讓盲人來幹這種工作，一定能提高工作效率。柯達
公司管理層接受了這一建議，將暗室的工作人員全部換成盲人，結果不
僅提高了工作效率，保證了工作質量，還給公司增加了可觀的利潤。在
暗室裏工作，盲人遠勝過正常人，真可謂善用人短，化短為長。
深圳有一家公司，在對全部員工進行綜合測評時，除了根據各人
的專長與優點分工外，還采用了按照每個人的缺點來編排崗位的辦法，
千方百計地用人之“短”，達到人盡其才的目的。他們讓愛吹毛求疵的
人去當產品質量管理員 ；讓謹小慎微的人去當安全生產監督員 ；讓一
些斤斤計較的人去參加財務管理 ；讓愛道聽途說傳播小道消息的人去
當信息員 ；讓性情急躁爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這
家企業變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，公司效益
成倍增長。
日本鬆下電器公司副總經理中尾哲二郎就是鬆下先生善用人短
的例證 ：中尾原來是由鬆下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，
承包廠的老板對前去視察的鬆下幸之助說 ：“這個家夥沒用，盡發牢
騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”鬆下
覺得像中尾這樣的人，隻要給他換個合適的環境，采取適當的使用
方式，愛發牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢於堅持原則、勇於創新
的優點，於是他當場就向這位老板表示，願讓中尾進鬆下公司。中
尾進入鬆下公司後，在鬆下幸之助的任用下，果然弱點變成了優點，
短處轉化為長處，表現出旺盛的創造力，成為鬆下公司中出類拔萃
的人才。
人，有了缺點或“短”處並不可怕，可怕的是人們對缺點或“短”
處的歧視和偏見。人生可供利用的資源不隻是人的優點和長處，還有
人的缺點和短處，隻要缺點和短處被利用得好，用得其所，也能成為
人生的一筆難得的財富。
金無足赤，人無完人。任何人有其長處，就必有其短處。人的長
處固然值得發揚，而從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發展到善
用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規律告訴我們，任何時候
對任何一個人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短
處，要積極地創造使短處變長處的條件，同時也要防止長處變短處的
情況發生。
善於使用別人的短處，這首先是一種態度，還是一種能力，是一
種方法，需要積極地通過提高自身素質來實現“使用別人的短處”，達
到人的“短處”得到“長用”的目的。
¨ ¨ 學會授權，讓下屬幫著做事
管理學大師德魯克認為，隻有了解時間並善於管理時間的人，才
是卓有成效的管理者。他認為要想做到有效管理時間，必須會計劃時
間、簡化工作以及授權於人。
我們先看一個計劃時間的案例。
1976 年冬天，l9 歲的邁克爾在休斯敦大學主修計算機。他是一個
音樂愛好者，同時也具有一副天生的好嗓子。對他來說，成為一個音
樂家是他一生最大的目標。因此，隻要有多餘的時間，他就把它用在
音樂創作上。
不久，邁克爾又找了一個名叫凡內芮的年輕人來合作，凡內芮了
解邁克爾對音樂的執著。然而，麵對那遙遠的音樂界及陌生的唱片市
場，他們無計可施。
有一次閑聊，凡內芮突然從嘴裏冒出了一句話 ：“想象你 5 年
後在做什麼？”邁克爾還來不及回答，他又說 ：“別急，你先仔細想
想，完全想好，確定了再告訴我。”邁克爾想了想，開始說 ：“第一，
5 年後，我希望自己能有一張唱片在市場上發行，而這張唱片很受
大眾歡迎 ；第二，5 年後，我要能天天與一些世界一流的音樂家一
起工作。”
凡內芮聽完後說 ：“好，既然你已經確定了，我們就把這個目標倒
過來看。如果第 5 年，你有一張唱片在市場上，那麼第 4 年，一定要
跟一家唱片公司簽約。那麼第 3 年，一定要有一個完整的作品，可以
拿給很多很多的唱片公司聽，對不對？那麼第 2 年，一定要有很棒的
作品開始錄音了。那麼第 l 年，就一定要把你所有準備錄音的作品全部
編曲，排練好。那麼第 6 個月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，
然後讓你自己可以一一篩選。那麼第 l 個月，就是要把目前這幾首曲子
完工。那麼第 1 個禮拜，就是要先列出一個清單，排出哪些曲子需要
修改，哪些需要完工。”
凡內芮一口氣說完，停頓了一下，然後接著說 ：“你看，一個完整
的計劃已經有了，現在你所要做的就是充分利用時間，並按照這個計
劃去認真地準備每一步，一項一項地去完成。這樣到了第 5 年，你的
目標就實現了。”
說來也怪，恰好在第 5 年，邁克爾的唱片開始在北美暢銷起來，
他一天 24 小時幾乎全部都忙著與一些頂尖的音樂高手在一起工作。
這個故事給我們的啟示是 ：製訂詳細的計劃利用時間固然重要，
但如何最大化地利用你的時間呢？運用逆向思維，將目標倒推，將你
的時間完全置於目標中，你就會取得最大化績效。你可曾想到，製定
目標、給自己計劃時間有多麼重要。
很多人每天忙得不可開交，他們總是行色匆匆，總是有做不完的
工作、開不完的會、吃不完的宴席。為什麼會出現這種情況呢？德魯
克認為，很多人根本沒分清楚哪些事情該做、哪些事情不必做、哪些
事情純粹是在浪費時間。所以，作為管理者，必須剔除那些浪費時間
的事情，簡化你的時間表，讓自己做最有用、最有價值的事。
露茜發覺自己起床越來越早，睡覺越來越晚，隻不過是為了應付
日常生活所需。露茜是賢妻良母，也是稱職的眼科醫生，卻老是感到
時間不夠。露茜於是和她的律師丈夫吉姆尋求簡化生活之道。露茜說 ：
“我們必須先確定人生哪些事情最重要。”他們知道，應該多騰出點兒
時間陪 3 歲的兒子玩耍，也要多做些運動，均衡飲食，多與朋友來往。
夫婦二人決定從此過樸素的生活。
“我還是很勤快，不同的是現在我能完全支配自己的時間，”她說，
“我現在可以騰出時間帶孩子逛動物園，陪他打籃球。過去我因為精神
緊張，常常頭痛，現在頭痛消失了。我們簡化生活，拋棄了那些浪費
時間的雜事，其實獲益更多。”
要學會管理自己的時間，必須盡量少做浪費時間的事。我們每
個人都要有簡潔的生活，浪費精力的事情既損害我們的生命質量，
也降低我們的工作效能。所以作為管理者，應該時刻警醒，明白什
麼事是我們應該做的，什麼事隻會浪費我們的精力，然後選擇重要
的事去完成。
任何一個管理者都沒有足夠的時間完成他想完成的事情。所以，
管理者應該學會如何授權讓別人去完成一些事情。管理者沒必要事必
躬親，盡量減少管理、放手讓別入幹，才是明智之舉。然而，很多管
理者並不明白授權給別人是多麼重要的事。
有一家公司的某部門經理，工作認真負責。上司很賞識他，提拔
他做一個 14 人小組的主管。可他上任才兩個星期，大家便發現 ：這位
經理每天都好像很累的樣子，總是眉頭緊鎖。他的上司決定要好好問
一問是怎麼回事。經過約談三四位員工及其他與他一起合作的主管後，
精明的上司終於發現了問題的症結。因為這位經理做事很負責，所以
大部分重要工作他都一手包辦。就算剩下的“殘羹”分給他手下去做，
他也要全程過問，大小細節都在他的嚴格控管之下。最後的結果是他
的下屬都在“遊手好閑”，而他自己卻疲於奔命。
事必躬親者凡事不假外求，他們總是擔心別人做不好工作，結果
卻隻會使自己忙亂不堪，疲憊不已。其實，管理者隻要注重重點，然
後彙集群力共同完成工作中的細節問題就可以了。
管理者通過授權，既節約了自己的時間，大大改善了自我效能，
也能讓下屬找到工作的自信。可見，善於自我管理者必是善於授權
之人。在授權時，管理者應徹底對下屬授予實權，從而增加領導人
員的可控製時間。但你必須認識到，即使授權給下級，自己仍然負
有責任。
國內的很多管理者還沒有意識到節約時間的意義。你要靜下心來
反思 ：我有多少時間消磨在觥籌交錯中？有多少時間耗費在毫無意義
的閑談中？有多少時間耗費在自己並不擅長的雜事中？當你有這些困
惑時，你就該思考 ：管理的目的是為了少管理，因而授權於人，這樣
管理的效率和質量才會迅速提高。