所以,為避免嚴重錯誤的發生,管理者對於員工的成績,要開誠
布公,公正地做出評價 ;同樣對於“有功之臣”的缺點,也要及時地
批評指正,在事情微露端倪時就明確指出,以防止鑄成大錯。
四、對待員工缺點要因人而異
1. 對待猜忌多疑的人
猜忌多疑的人有一些特征 :永遠感到不滿意 ;無任何理由地警
戒身邊的人 ;分析問題多從壞的方麵考慮。對待這樣的人不要急於
表白什麼,而要以可靠的信息和有力的事實證明其猜測是錯誤的 ;
要相信總有一天會水落石出、真相大白,無形之中管理者的威信也
會隨之提高。
2. 如何對待悲觀的人
悲觀主義者的一些言行舉止,有時會令人發笑,有時又令人覺得
可悲。
識別悲觀主義者並不難,他們可能是一些謹慎、小心和穩重的員
工,他們與那些懶惰、拖遝和平庸無能者是有區別的 :偷懶、拖延、
無能的人,往往會令人反感,而悲觀主義者通常隻是某些想法比較消
極而已,這並不影響他們幹好工作。對待悲觀主義者,除了在情緒上
給予開導之外,為其安排合適的工作崗位也是一種較好的做法 :如將
他置於流水作業流程的末端,使其成為良好的監督者,很多時候,他
能預見可能的錯誤 ;要是確實存在差錯,他則能比別人更快地把差錯
找出來。這對企業的經營與這類員工的自我信心的建立都有好處。
3. 對待爭強好勝的人
爭強好勝者有積極的一麵 :凡事不肯服輸,不甘落於人後,總想
擠到一流的位置,總想表現自己的實力等。但爭強好勝者的性格也有
消極的一麵 :易走向極端,可能因過於緊張而累垮自己,給自己的工
作帶來消極影響,並妨礙團隊卓有成效的工作等。
營銷管理者對待爭強好勝者,不可以用咄咄逼人的態度,而應該
從正麵引導他們,肯定他們積極的一麵,並為他們創造充分發揮自我
才能的條件,進而促進企業的發展。另一方麵,可找到適當機會,指
出其個性給工作所帶來的影響,以幫助他們克服自身的缺陷,逐步完
善自我。
4. 對待工作態度不穩定的人
有些員工工作態度很不穩定,時而埋頭苦幹,廢寢忘食 ;時而散
漫鬆懈,毫無鬥誌。這種人大都視工作為磨難,在工作中找不到樂趣,
但又不會輕易丟開工作,隻因工作是謀生的手段。這種人往往沒有吃
苦精神,沒有挑戰困難的勇氣。但能得到樂趣的地方,他都不惜代價、
親自去體驗一番。當然,這種人也有優點,例如,他們也許性格開朗,
惹人喜愛,重感情、善交際。
對於這樣的人,營銷管理者心裏應有數,這種人不能不用,但也
不應重用。理由很簡單,這種人盡管略有才能,並且善於交際,但情
緒不穩定,易受外界的影響,往往在很多關鍵時刻不能當機立斷,勇
往直前 ;遇到困難時,常束手無策,怨天尤人,不能勇敢地直麵困難。
因此,若委以重任,恐其也無力擔當。
但也不能一概而論,這種人也並非是無用之才,如能量體裁衣,
給他選擇適合的崗位,挖掘出他的潛力,他也能夠做出一番成績。
5. 對待自以為是的人
有些人天生活躍,性格開朗樂觀、大膽,敢於打破常規,認為天
下沒有不可能的事,但又愛以自我為中心,不喜歡聽別人的勸告,總
以為自己的做法永遠是正確的。這種人對自己充滿信心,對所有的事
情都采取攻勢,並且采用全攻型的方法處理事情 ;對新東西尤其感興
趣,總要探個究竟 ;相信自己的能力,也深信“人定勝天”的思想,
認為主宰自己命運的唯有自己。
這種人發展到極端就是個人崇拜,常犯的錯誤就是極端冒險主義,
他們往往隻注意到自己而不顧他人情緒,因而極易引起大家的反感和
不滿。管理者任用這種人時,應該認真扶持,可讓他們從事開發新的
產品等研究創新之類的工作。
¨ ¨ 注重下屬的潛能
領導者要做到知人善任,成為下屬的知己,一個重要的方麵就是
要具備發現下屬潛能的眼光和能力。工作中,不是每個下屬都會有顯
著的成績,許多人表現甚至很平庸。事實上,在任何一個企業中,真
正出類拔萃的總是少數,而大部分人都處於一種中間狀態。這些下屬
雖然表現一般,但並非說明他們沒有能力,有些還是很不錯的,隻不
過他們的能力還沒有被激發出來,他們更需要領導的關注和激勵。這
就要求領導者要有挖掘這些一般下屬優點的眼光,如果領導能夠在日
常的工作事務中發掘出他們的優點並予以哪怕是口頭的表揚,就可能
改變很多人,使他們的潛能被大大地激發出來。同時,這份知遇之恩
也會讓領導贏得下屬真心的擁戴和支持。
一個值得下屬追隨的領導者應當是一個能夠以潛能識人、用人的
領導者。
伊尹是商湯的開國大臣,他幫助商湯打敗暴君夏桀,為建立商朝
立下汗馬功勞。他原名叫阿衡,是有莘氏家的奴隸,雖然思謀精奇,
才學宏深,卻不為人知。
有莘氏把女兒嫁給商湯時,阿衡作為陪嫁的奴隸到了商湯府中做
廚子。一次上菜時,商湯偶然問起他有關烹調的事。阿衡恭恭敬敬、
不卑不亢地談起烹調的技藝。商湯見一個廚子把烹調之事講得繪聲繪
色、有條有理,就沒有打斷他。阿衡循序漸進,話鋒一轉,不知不覺
把話題引向治理國家的道理,商湯越聽越奇。聽到阿衡講王道與霸道
同炊火與爆炒的異同時,商湯肅然而起,喟然長歎 :治理國家的人才,
我卻讓他燒菜做飯 ! 他毅然決定把國家政事交給阿衡 ( 伊尹 ) 管理。
商湯死後,伊尹又輔佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商湯的孫
子,當了三年皇帝後,開始胡作非為,亂成湯德政,失民心於天下。伊
尹就把太甲放逐到桐宮悔過,自己行攝王政,讓成湯德政重布於天下。
三年後,太甲悔過自新,向天下承認自己的錯,伊尹又把政權還給太甲。
太甲死後,伊尹又立其子沃丁為帝。這樣,伊尹成為成湯的五朝
老臣。
伊尹如托孤老臣,忠心耿耿佐成湯治理天下。有這樣的人才,國
家何愁不富強,帝王何愁不成明君呢?伊尹的忠誠與商湯對他的賞識
和重用是分不開的。“士為知己者死”,領導者若要贏得下屬的忠心追
隨就應當像商湯一樣,有一雙識人的“慧眼”。
小李是上海一家公司的技術員,由於剛從高校畢業,對實際工作
操作還不熟悉,在第一年中幾乎沒有任何值得可圈可點的表現,他自
己也灰心喪氣。但是這家公司的領導卻發現小李有一個可貴的優點,
就是理論基礎紮實,於是領導不僅私下裏找小李談心,表揚他這一個
優點,並把他放到車間裏進行鍛煉。結果一年以後,小李憑借他深厚
的理論功底再加上實踐經驗,設計出了一種省時省力的操作流程,為
該公司帶來了大筆利潤。
領導者要跳出用人識才的誤區,較快地識別和激發下屬的潛能,
應當注意以下幾點 :
1. 聽其言。
有潛力的下屬大多都是尚未得誌之人,故其在公開場合說官話、
假話的機會極少,所說之言,絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺
腑之言,是不帶“顏色”的本質之言,因而就更能真實地反映和表達
真實的思想感情。
2. 觀其行。
一個人的行為,體現著一個人的追求。例如,一個講究吃喝打扮
的人,所追求的是口舌之福和衣著之麗 ;一個善於請客送禮的人,所
追求的是吃小虧占大便宜,等等。任何一個人,一旦進入了自己希望
進入的角色,就會為了保住角色而多多少少地帶點“裝扮相”。隻有那
些處在一般人中的人才,既無失去角色的擔心,又不刻意尋覓表現自
己的機會,所以,一切言行都比較質樸自然。領導者若能在一個人才
毫無裝扮的情況下透視出其“真跡”,而且這種“真跡”又包含和表現
出某種可貴之處,那麼大膽啟用這個人才,十有八九是可靠的。
3. 析其能。
有潛能的下屬雖處於成長發展階段,有的甚至處在成才的初始時
期,但既是人才,就必然具有人才的先天素質。或有初生牛犢不怕虎的
膽略,或有出淤泥而不染的可貴品格,或有“三年不鳴,一鳴驚人”之
舉,或有“雛風清於老鳳聲”的過人之處。一位善識人才的“伯樂”,
正是要在“千裏馬”無處施展腿腳之時識別出它與一般馬匹的不同。
4. 聞其譽。
善識人才者,應時刻保持清醒頭腦,有自己的獨立見解,不受表麵
現象所左右。對於已成名的顯人才,不應當跟在吹捧讚揚聲的後麵唱讚
歌,而應多聽一聽反對意見 ;對於未成名的潛人才所受到的讚譽,則應
留心在意。這是因為,人大多有“馬太效應”心理,人雲亦雲者居多。
大家說好,說好的人越發多起來 ;大家說壞,說壞的人也會隨波逐流。
當人才處在潛伏階段,“馬太效應”對其毫不相幹。再者,別人對其吹
捧沒有好處可得。所以,其稱讚是發自內心的,是心口一致的。領導者
如果聽到大家對自己一名普通的下屬進行讚揚時,一定要引起注意。
¨ ¨ 善用人短,貴在組合
善於用人之長,很多管理者能夠做到,但善於用人之短,則既需
要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的關鍵是包容、
組合和互補,既會用人所長,又會用人所短。
諸如,讓愛吹毛求疵的人去當質檢員,讓爭強好勝的人去抓生產
和開拓市場,讓謹小慎微的人去管安全,讓好出風頭的人去搞公關,
讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。如果能這樣,則團隊中人人都
是“千裏馬”。
一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話 :“發現並運用一
個人的優點,你隻能得 60 分 ;如果你想得 80 分的話,就必須容忍一
個人的缺點,發現並合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意,