所以，為避免嚴重錯誤的發生，管理者對於員工的成績，要開誠
布公，公正地做出評價 ；同樣對於“有功之臣”的缺點，也要及時地
批評指正，在事情微露端倪時就明確指出，以防止鑄成大錯。
四、對待員工缺點要因人而異
1. 對待猜忌多疑的人
猜忌多疑的人有一些特征 ：永遠感到不滿意 ；無任何理由地警
戒身邊的人 ；分析問題多從壞的方麵考慮。對待這樣的人不要急於
表白什麼，而要以可靠的信息和有力的事實證明其猜測是錯誤的 ；
要相信總有一天會水落石出、真相大白，無形之中管理者的威信也
會隨之提高。
2. 如何對待悲觀的人
悲觀主義者的一些言行舉止，有時會令人發笑，有時又令人覺得
可悲。
識別悲觀主義者並不難，他們可能是一些謹慎、小心和穩重的員
工，他們與那些懶惰、拖遝和平庸無能者是有區別的 ：偷懶、拖延、
無能的人，往往會令人反感，而悲觀主義者通常隻是某些想法比較消
極而已，這並不影響他們幹好工作。對待悲觀主義者，除了在情緒上
給予開導之外，為其安排合適的工作崗位也是一種較好的做法 ：如將
他置於流水作業流程的末端，使其成為良好的監督者，很多時候，他
能預見可能的錯誤 ；要是確實存在差錯，他則能比別人更快地把差錯
找出來。這對企業的經營與這類員工的自我信心的建立都有好處。
3. 對待爭強好勝的人
爭強好勝者有積極的一麵 ：凡事不肯服輸，不甘落於人後，總想
擠到一流的位置，總想表現自己的實力等。但爭強好勝者的性格也有
消極的一麵 ：易走向極端，可能因過於緊張而累垮自己，給自己的工
作帶來消極影響，並妨礙團隊卓有成效的工作等。
營銷管理者對待爭強好勝者，不可以用咄咄逼人的態度，而應該
從正麵引導他們，肯定他們積極的一麵，並為他們創造充分發揮自我
才能的條件，進而促進企業的發展。另一方麵，可找到適當機會，指
出其個性給工作所帶來的影響，以幫助他們克服自身的缺陷，逐步完
善自我。
4. 對待工作態度不穩定的人
有些員工工作態度很不穩定，時而埋頭苦幹，廢寢忘食 ；時而散
漫鬆懈，毫無鬥誌。這種人大都視工作為磨難，在工作中找不到樂趣，
但又不會輕易丟開工作，隻因工作是謀生的手段。這種人往往沒有吃
苦精神，沒有挑戰困難的勇氣。但能得到樂趣的地方，他都不惜代價、
親自去體驗一番。當然，這種人也有優點，例如，他們也許性格開朗，
惹人喜愛，重感情、善交際。
對於這樣的人，營銷管理者心裏應有數，這種人不能不用，但也
不應重用。理由很簡單，這種人盡管略有才能，並且善於交際，但情
緒不穩定，易受外界的影響，往往在很多關鍵時刻不能當機立斷，勇
往直前 ；遇到困難時，常束手無策，怨天尤人，不能勇敢地直麵困難。
因此，若委以重任，恐其也無力擔當。
但也不能一概而論，這種人也並非是無用之才，如能量體裁衣，
給他選擇適合的崗位，挖掘出他的潛力，他也能夠做出一番成績。
5. 對待自以為是的人
有些人天生活躍，性格開朗樂觀、大膽，敢於打破常規，認為天
下沒有不可能的事，但又愛以自我為中心，不喜歡聽別人的勸告，總
以為自己的做法永遠是正確的。這種人對自己充滿信心，對所有的事
情都采取攻勢，並且采用全攻型的方法處理事情 ；對新東西尤其感興
趣，總要探個究竟 ；相信自己的能力，也深信“人定勝天”的思想，
認為主宰自己命運的唯有自己。
這種人發展到極端就是個人崇拜，常犯的錯誤就是極端冒險主義，
他們往往隻注意到自己而不顧他人情緒，因而極易引起大家的反感和
不滿。管理者任用這種人時，應該認真扶持，可讓他們從事開發新的
產品等研究創新之類的工作。
¨ ¨ 注重下屬的潛能
領導者要做到知人善任，成為下屬的知己，一個重要的方麵就是
要具備發現下屬潛能的眼光和能力。工作中，不是每個下屬都會有顯
著的成績，許多人表現甚至很平庸。事實上，在任何一個企業中，真
正出類拔萃的總是少數，而大部分人都處於一種中間狀態。這些下屬
雖然表現一般，但並非說明他們沒有能力，有些還是很不錯的，隻不
過他們的能力還沒有被激發出來，他們更需要領導的關注和激勵。這
就要求領導者要有挖掘這些一般下屬優點的眼光，如果領導能夠在日
常的工作事務中發掘出他們的優點並予以哪怕是口頭的表揚，就可能
改變很多人，使他們的潛能被大大地激發出來。同時，這份知遇之恩
也會讓領導贏得下屬真心的擁戴和支持。
一個值得下屬追隨的領導者應當是一個能夠以潛能識人、用人的
領導者。
伊尹是商湯的開國大臣，他幫助商湯打敗暴君夏桀，為建立商朝
立下汗馬功勞。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隸，雖然思謀精奇，
才學宏深，卻不為人知。
有莘氏把女兒嫁給商湯時，阿衡作為陪嫁的奴隸到了商湯府中做
廚子。一次上菜時，商湯偶然問起他有關烹調的事。阿衡恭恭敬敬、
不卑不亢地談起烹調的技藝。商湯見一個廚子把烹調之事講得繪聲繪
色、有條有理，就沒有打斷他。阿衡循序漸進，話鋒一轉，不知不覺
把話題引向治理國家的道理，商湯越聽越奇。聽到阿衡講王道與霸道
同炊火與爆炒的異同時，商湯肅然而起，喟然長歎 ：治理國家的人才，
我卻讓他燒菜做飯 ! 他毅然決定把國家政事交給阿衡 ( 伊尹 ) 管理。
商湯死後，伊尹又輔佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商湯的孫
子，當了三年皇帝後，開始胡作非為，亂成湯德政，失民心於天下。伊
尹就把太甲放逐到桐宮悔過，自己行攝王政，讓成湯德政重布於天下。
三年後，太甲悔過自新，向天下承認自己的錯，伊尹又把政權還給太甲。
太甲死後，伊尹又立其子沃丁為帝。這樣，伊尹成為成湯的五朝
老臣。
伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成湯治理天下。有這樣的人才，國
家何愁不富強，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠誠與商湯對他的賞識
和重用是分不開的。“士為知己者死”，領導者若要贏得下屬的忠心追
隨就應當像商湯一樣，有一雙識人的“慧眼”。
小李是上海一家公司的技術員，由於剛從高校畢業，對實際工作
操作還不熟悉，在第一年中幾乎沒有任何值得可圈可點的表現，他自
己也灰心喪氣。但是這家公司的領導卻發現小李有一個可貴的優點，
就是理論基礎紮實，於是領導不僅私下裏找小李談心，表揚他這一個
優點，並把他放到車間裏進行鍛煉。結果一年以後，小李憑借他深厚
的理論功底再加上實踐經驗，設計出了一種省時省力的操作流程，為
該公司帶來了大筆利潤。
領導者要跳出用人識才的誤區，較快地識別和激發下屬的潛能，
應當注意以下幾點 ：
1. 聽其言。
有潛力的下屬大多都是尚未得誌之人，故其在公開場合說官話、
假話的機會極少，所說之言，絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺
腑之言，是不帶“顏色”的本質之言，因而就更能真實地反映和表達
真實的思想感情。
2. 觀其行。
一個人的行為，體現著一個人的追求。例如，一個講究吃喝打扮
的人，所追求的是口舌之福和衣著之麗 ；一個善於請客送禮的人，所
追求的是吃小虧占大便宜，等等。任何一個人，一旦進入了自己希望
進入的角色，就會為了保住角色而多多少少地帶點“裝扮相”。隻有那
些處在一般人中的人才，既無失去角色的擔心，又不刻意尋覓表現自
己的機會，所以，一切言行都比較質樸自然。領導者若能在一個人才
毫無裝扮的情況下透視出其“真跡”，而且這種“真跡”又包含和表現
出某種可貴之處，那麼大膽啟用這個人才，十有八九是可靠的。
3. 析其能。
有潛能的下屬雖處於成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時
期，但既是人才，就必然具有人才的先天素質。或有初生牛犢不怕虎的
膽略，或有出淤泥而不染的可貴品格，或有“三年不鳴，一鳴驚人”之
舉，或有“雛風清於老鳳聲”的過人之處。一位善識人才的“伯樂”，
正是要在“千裏馬”無處施展腿腳之時識別出它與一般馬匹的不同。
4. 聞其譽。
善識人才者，應時刻保持清醒頭腦，有自己的獨立見解，不受表麵
現象所左右。對於已成名的顯人才，不應當跟在吹捧讚揚聲的後麵唱讚
歌，而應多聽一聽反對意見 ；對於未成名的潛人才所受到的讚譽，則應
留心在意。這是因為，人大多有“馬太效應”心理，人雲亦雲者居多。
大家說好，說好的人越發多起來 ；大家說壞，說壞的人也會隨波逐流。
當人才處在潛伏階段，“馬太效應”對其毫不相幹。再者，別人對其吹
捧沒有好處可得。所以，其稱讚是發自內心的，是心口一致的。領導者
如果聽到大家對自己一名普通的下屬進行讚揚時，一定要引起注意。
¨ ¨ 善用人短，貴在組合
善於用人之長，很多管理者能夠做到，但善於用人之短，則既需
要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、
組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。
諸如，讓愛吹毛求疵的人去當質檢員，讓爭強好勝的人去抓生產
和開拓市場，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風頭的人去搞公關，
讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。如果能這樣，則團隊中人人都
是“千裏馬”。
一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話 ：“發現並運用一
個人的優點，你隻能得 60 分 ；如果你想得 80 分的話，就必須容忍一
個人的缺點，發現並合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意，