第三章 善於整合人才:讓團隊裏的每個人都成為千
裏馬
21 世紀什麼最重要?人才!中小企業最缺的資源是
什麼?人才!人才進得來,讓越來越多的人為你服務;
人才用得好,實現人才資源效益最大化;人才用得久,
激發人才的內在發展動力;人才留得住,想盡方法留住
人才的內心;通過人才整合,你贏,我贏,大家贏!
¨ ¨ 全麵考察,切不可以貌取人
“人不可貌相”,而事實上,企業在用人選人上難免會“以貌取
人”,管理者如何通過“相麵”準確地判斷人才就顯得很重要了。在這
方麵,我們可以向晚清名臣、識人高手曾國藩請教一二。
作為曾國藩的愛徒李鴻章,有一次向恩師舉薦了三個年輕人,期
望他們能夠助恩師一臂之力。時值傍晚,家仆告訴剛回官邸的曾國藩,
那三個由李鴻章舉薦的年輕人已在庭院內等候多時。曾國藩暗地裏仔
細打量著這三人,同時揮手示意家人暫且回避。這三個年輕人中,其
中一個人不停地用眼睛觀察著房屋內的擺設,似乎在思考著什麼 ;另
外一個年輕人則低著頭規規矩矩地站在庭院裏 ;剩下的那個年輕人相
貌平庸,卻氣宇軒昂,背負雙手,仰頭看著天上的浮雲。曾國藩又觀
察了一會兒,看雲的年輕人仍舊氣定神閑地在院子裏獨自欣賞美景,
而另外兩個人已經頗有微詞了。
很快,曾國藩召見了這三個年輕人。交談中,曾國藩發現,不停
打量自己客廳擺設的那個年輕人和自己談話最投機,自己的喜好他似
乎都早已熟悉,兩人相談甚歡。相比之下,另外兩個人的口才就不是
那麼出眾了。不過,那個抬頭看雲的年輕人雖然口才一般,卻常常有
驚人之談,對事對人都很有自己的看法,隻是說話過直,讓曾國藩有
些尷尬。
簡短的會麵很快結束,等三位年輕人辭別了曾國藩之後。曾國藩
立刻安排下人,為他們分別封職。職位安排的結果卻出乎了所有人的
意料。那個與曾國藩聊得最投機的年輕人,隻做了一個有名無實的官 ;
那個少言寡語的年輕人職位好一些,但也僅僅做了一個刀筆吏 ;最讓
人一頭霧水的就是,那個仰頭看雲、頂撞曾國藩的年輕人被派往軍前
效力,還再三叮囑下屬,要重點培養這個年輕人。
對於如此分配,舉薦人李鴻章大惑不解,特意找到曾國藩詢問。
這時曾國藩才緩緩道出其中緣由 :“我仔細觀察了這三位年輕人,那個
對大廳裏的擺設充滿好奇的年輕人,在與我交談時能投‘我’所好,
刻意談論擺設等物,但對其中的精髓不甚了解,而且他非常喜好在背
後發牢騷,但在人麵前卻又畢恭畢敬,因此可看出他是一個表裏不一
的人,不是做大事之人 ;而第二個年輕人雖然老成沉穩,但過於羞澀,
魄力不足,隻好讓他去做一個刀筆吏 ;最後一個年輕人在庭院裏等候
了很長時間,卻不焦不躁,竟然還有心情仰觀浮雲,就這一份從容淡
定便是少有的大將風度,更難能可貴的是,他能不卑不亢地說出自己
的想法,這是少有的人才啊!”
曾國藩一席話使得眾人連連點頭稱是。“這個年輕人日後必成大
器!不過,他性情耿直,很可能會招來口舌是非。”說完,曾國藩不由
得一聲歎息。這三個人中,隻有那個仰頭看雲的年輕人能讓曾國藩滿
意,而事實也證實了曾國藩的見解。隨著在一係列征戰中的優異表現,
最後那個年輕人成為軍界、政界最引人矚目的人。甚至在晚年之時,
為了抵抗侵略軍,他毅然領軍掛帥,與法國侵略軍作戰,並一舉打敗
侵略者。
他就是大名鼎鼎的台灣首任巡撫——劉銘傳。但正如曾國藩所擔
心的那樣,劉銘傳生性耿直,後來被小人中傷。
曾國藩認為,一個人的內在品質,會通過精神麵貌,集中體現在
臉上,尤其是體現在兩隻眼睛裏,眼睛可透露出很多信息,從身體素
質到心性等,因而眼睛有“心靈的窗戶”之稱。古今中外名人在這一
方麵多有共識,在很多情況下,眼睛都是識別人才的重要途徑。
曾國藩一生喜好相人,而且所相結果,十之八九不會出錯。曾國
藩相人時,必先麵試目測,審視對方的相貌、神態,同時又注意對方
的談吐行藏,觀其才學之高下,道德之深淺,二者結合,以此判斷人
的吉凶禍福和人品才智。
“賢者在位,能者在職”,促使這兩類人才互相幫助,才能使企業
蒸蒸日上。
找到擁有“綜合能力”的人才。現今社會,一專多能的人才是任
何企業都需要的。管理者在選人用人時,要對人才進行全麵考核。管
理者能夠成功,與能夠聘用人品素質優良、業務能力強的員工有很大
關係,切勿以外表好壞而定義人才。
¨ ¨ 用人才而不用奴才
國王急需尋找一個管理國庫的人才,準備向全國貼榜覓尋合適人選。
伴侍太監道 :“陛下,您又何必如此費心呢,平時你所花的費用不
都是奴才替你記著嗎?與其向全國貼榜覓尋,何不找一個現成的。”
國王諷刺地笑道 :“管理國庫是大事,需要的是人才而不是你這樣
的奴才。”
太監把管理國庫看得太簡單了,所以會遭到國王的諷刺。
管理是一門學問,對於人才來說,他能夠科學地采用適合於彼此
的工作方法進行管理,處理人事關係,他也能避免簡單生硬和感情用
事,避免不必要的誤解和糾紛,揚長避短、因勢利導,進而贏得同事
的支持與配合,造就一個協同作戰的班子,並且能更迅速、更順利地
製定和貫徹各種決策,實施更有效的管理。
但對於奴才來說就差遠了,他隻知道領導要求他做什麼他就做什
麼。若領導失策,他就隻有死路一條。
有這樣一個案例 :
有一天,一位中年人闖進美國 IBM 公司的總裁小沃森的辦公室,
大聲嚷嚷道 :“我還有什麼盼頭 ! 銷售總經理的差事丟了,現在幹著因
人設事的閑差,有什麼意思?”
這個人叫伯肯斯托克,是 IBM 公司“未來需求部”的負責人,他
是剛剛去世不久的 IBM 公司第二把手柯克的好友,由於柯克與小沃森
是對頭,所以伯肯斯托克認為,柯克一死,小沃森定會收拾他,於是
決定破罐破摔,打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名,但麵對故意找茬的伯肯斯托克,小
沃森並沒有發火,他了解他的心理。小沃森覺得,伯肯斯托克是個難
得的人才,甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬,
性格又桀驁不馴,但為了公司的前途,小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說 :“如果你真行,那麼,不僅在柯克手下,
在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平,那你就走,否則,
你應該留下,因為這裏有許多的機遇。”
後來,事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的,因為在促使 IBM
做起計算機生意方麵,伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老
沃森及 IBM 其他高級負責人盡快投入計算機行業時,公司總部響應者
很少,而伯肯斯托克卻全力支持他,正是由於他們倆的攜手努力,才
使 IBM 免於滅頂之災,並走向更輝煌的成功之路。
後來,小沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話 :“在柯克死後挽留
伯肯斯托克,是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
小沃森不僅挽留了伯肯斯托克,而且提拔了一批他並不喜歡、但
卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道 :“我總是毫不猶豫地提拔我不
喜歡的人。那種討人喜歡的助手,喜歡與你一道外出釣魚的好友,則是
管理中的陷阱。相反,我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾
乎令人生厭的人,他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周
圍工作,用心聽取他們的意見,那麼,你能取得的成就將是無限的。”
這個案例啟示我們 :人才知道該怎麼做,而奴才僅知道按別人的
要求做。
¨ ¨ 用好各種有明顯缺點的員工
俗話說,“金無足赤,人無完人”。任何員工都不可能沒有缺點,
聰明的管理者應能夠正確對待這一點,以此把握好時機,在不斷的引
導教育中讓員工揚長避短,迅速鍛煉成長。
一、對待員工缺點要賞罰分明
一些員工很能幹,但缺點同樣也不少。比如說,有的抓住管理者
的一些失誤,不分場合地與之爭辯,使管理者尷尬至極 ;有的愛占小便
宜,在一些蠅頭小利上寸步不讓。對於員工的這些缺點,管理者很容易
走向兩個極端 :有的怕打擊員工的工作積極性,能讓就讓 ;有的則針尖
對麥芒,甚至在一些重大事情上挾私報複。這樣一來,使得上下級之間
的關係極為緊張,不利於工作的開展。對於這些情況,需要管理者對員
工的缺點容忍有度,做到功過兩清,賞罰分明,該獎勵時獎勵,該批評
時批評,及時讓員工認識到自己的缺點和不足,加以改正。
二、對待員工缺點要直言其過
員工有了缺點,有的管理者抱著事不關己的態度隔岸觀火,任其
自由泛濫 ;有的則因自身不正,怕人揭短,不敢直言其過 ;有的對一
些問題模棱兩可,不能及時指出員工的缺點,而隻是一味地給員工臉
色看,使員工自悟。這些都使員工常常感到缺乏方向感,也容易使那
些善於察言觀色、逢迎拍馬、造謠生事的員工鑽空子。這些人往往會
趁機添油加醋,在上下級之間挑撥離間,製造緊張氣氛,使管理者偏
聽偏信,孤立實幹者,從而影響公司的和諧氣氛和工作效率。
因此,對於員工的缺點,無論是聽到的還是看到的,管理者都應
開誠布公,說到明處,並允許員工辯解、討論,讓員工能知錯即改,
做到既往不咎,這樣員工就會心情舒暢,集中心思幹工作 ;同時,也
使那些投機鑽營的員工失去生存的土壤。
三、對待員工缺點要防微杜漸
在工作中,有的管理者對一些缺點員工一味地姑息遷就,從不說
一個“不”字。認為家醜不可外揚,一旦鑄成大錯,則一棍子打死。