第三章 善於整合人才：讓團隊裏的每個人都成為千
裏馬
21 世紀什麼最重要？人才！中小企業最缺的資源是
什麼？人才！人才進得來，讓越來越多的人為你服務；
人才用得好，實現人才資源效益最大化；人才用得久，
激發人才的內在發展動力；人才留得住，想盡方法留住
人才的內心；通過人才整合，你贏，我贏，大家贏！
¨ ¨ 全麵考察，切不可以貌取人
“人不可貌相”，而事實上，企業在用人選人上難免會“以貌取
人”，管理者如何通過“相麵”準確地判斷人才就顯得很重要了。在這
方麵，我們可以向晚清名臣、識人高手曾國藩請教一二。
作為曾國藩的愛徒李鴻章，有一次向恩師舉薦了三個年輕人，期
望他們能夠助恩師一臂之力。時值傍晚，家仆告訴剛回官邸的曾國藩，
那三個由李鴻章舉薦的年輕人已在庭院內等候多時。曾國藩暗地裏仔
細打量著這三人，同時揮手示意家人暫且回避。這三個年輕人中，其
中一個人不停地用眼睛觀察著房屋內的擺設，似乎在思考著什麼 ；另
外一個年輕人則低著頭規規矩矩地站在庭院裏 ；剩下的那個年輕人相
貌平庸，卻氣宇軒昂，背負雙手，仰頭看著天上的浮雲。曾國藩又觀
察了一會兒，看雲的年輕人仍舊氣定神閑地在院子裏獨自欣賞美景，
而另外兩個人已經頗有微詞了。
很快，曾國藩召見了這三個年輕人。交談中，曾國藩發現，不停
打量自己客廳擺設的那個年輕人和自己談話最投機，自己的喜好他似
乎都早已熟悉，兩人相談甚歡。相比之下，另外兩個人的口才就不是
那麼出眾了。不過，那個抬頭看雲的年輕人雖然口才一般，卻常常有
驚人之談，對事對人都很有自己的看法，隻是說話過直，讓曾國藩有
些尷尬。
簡短的會麵很快結束，等三位年輕人辭別了曾國藩之後。曾國藩
立刻安排下人，為他們分別封職。職位安排的結果卻出乎了所有人的
意料。那個與曾國藩聊得最投機的年輕人，隻做了一個有名無實的官 ；
那個少言寡語的年輕人職位好一些，但也僅僅做了一個刀筆吏 ；最讓
人一頭霧水的就是，那個仰頭看雲、頂撞曾國藩的年輕人被派往軍前
效力，還再三叮囑下屬，要重點培養這個年輕人。
對於如此分配，舉薦人李鴻章大惑不解，特意找到曾國藩詢問。
這時曾國藩才緩緩道出其中緣由 ：“我仔細觀察了這三位年輕人，那個
對大廳裏的擺設充滿好奇的年輕人，在與我交談時能投‘我’所好，
刻意談論擺設等物，但對其中的精髓不甚了解，而且他非常喜好在背
後發牢騷，但在人麵前卻又畢恭畢敬，因此可看出他是一個表裏不一
的人，不是做大事之人 ；而第二個年輕人雖然老成沉穩，但過於羞澀，
魄力不足，隻好讓他去做一個刀筆吏 ；最後一個年輕人在庭院裏等候
了很長時間，卻不焦不躁，竟然還有心情仰觀浮雲，就這一份從容淡
定便是少有的大將風度，更難能可貴的是，他能不卑不亢地說出自己
的想法，這是少有的人才啊！”
曾國藩一席話使得眾人連連點頭稱是。“這個年輕人日後必成大
器！不過，他性情耿直，很可能會招來口舌是非。”說完，曾國藩不由
得一聲歎息。這三個人中，隻有那個仰頭看雲的年輕人能讓曾國藩滿
意，而事實也證實了曾國藩的見解。隨著在一係列征戰中的優異表現，
最後那個年輕人成為軍界、政界最引人矚目的人。甚至在晚年之時，
為了抵抗侵略軍，他毅然領軍掛帥，與法國侵略軍作戰，並一舉打敗
侵略者。
他就是大名鼎鼎的台灣首任巡撫——劉銘傳。但正如曾國藩所擔
心的那樣，劉銘傳生性耿直，後來被小人中傷。
曾國藩認為，一個人的內在品質，會通過精神麵貌，集中體現在
臉上，尤其是體現在兩隻眼睛裏，眼睛可透露出很多信息，從身體素
質到心性等，因而眼睛有“心靈的窗戶”之稱。古今中外名人在這一
方麵多有共識，在很多情況下，眼睛都是識別人才的重要途徑。
曾國藩一生喜好相人，而且所相結果，十之八九不會出錯。曾國
藩相人時，必先麵試目測，審視對方的相貌、神態，同時又注意對方
的談吐行藏，觀其才學之高下，道德之深淺，二者結合，以此判斷人
的吉凶禍福和人品才智。
“賢者在位，能者在職”，促使這兩類人才互相幫助，才能使企業
蒸蒸日上。
找到擁有“綜合能力”的人才。現今社會，一專多能的人才是任
何企業都需要的。管理者在選人用人時，要對人才進行全麵考核。管
理者能夠成功，與能夠聘用人品素質優良、業務能力強的員工有很大
關係，切勿以外表好壞而定義人才。
¨ ¨ 用人才而不用奴才
國王急需尋找一個管理國庫的人才，準備向全國貼榜覓尋合適人選。
伴侍太監道 ：“陛下，您又何必如此費心呢，平時你所花的費用不
都是奴才替你記著嗎？與其向全國貼榜覓尋，何不找一個現成的。”
國王諷刺地笑道 ：“管理國庫是大事，需要的是人才而不是你這樣
的奴才。”
太監把管理國庫看得太簡單了，所以會遭到國王的諷刺。
管理是一門學問，對於人才來說，他能夠科學地采用適合於彼此
的工作方法進行管理，處理人事關係，他也能避免簡單生硬和感情用
事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事
的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地
製定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。
但對於奴才來說就差遠了，他隻知道領導要求他做什麼他就做什
麼。若領導失策，他就隻有死路一條。
有這樣一個案例 ：
有一天，一位中年人闖進美國 IBM 公司的總裁小沃森的辦公室，
大聲嚷嚷道 ：“我還有什麼盼頭 ! 銷售總經理的差事丟了，現在幹著因
人設事的閑差，有什麼意思？”
這個人叫伯肯斯托克，是 IBM 公司“未來需求部”的負責人，他
是剛剛去世不久的 IBM 公司第二把手柯克的好友，由於柯克與小沃森
是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他，於是
決定破罐破摔，打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小
沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難
得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，
性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說 ：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，
在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，
你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使 IBM
做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老
沃森及 IBM 其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者
很少，而伯肯斯托克卻全力支持他，正是由於他們倆的攜手努力，才
使 IBM 免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。
後來，小沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話 ：“在柯克死後挽留
伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他並不喜歡、但
卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道 ：“我總是毫不猶豫地提拔我不
喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是
管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾
乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周
圍工作，用心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”
這個案例啟示我們 ：人才知道該怎麼做，而奴才僅知道按別人的
要求做。
¨ ¨ 用好各種有明顯缺點的員工
俗話說，“金無足赤，人無完人”。任何員工都不可能沒有缺點，
聰明的管理者應能夠正確對待這一點，以此把握好時機，在不斷的引
導教育中讓員工揚長避短，迅速鍛煉成長。
一、對待員工缺點要賞罰分明
一些員工很能幹，但缺點同樣也不少。比如說，有的抓住管理者
的一些失誤，不分場合地與之爭辯，使管理者尷尬至極 ；有的愛占小便
宜，在一些蠅頭小利上寸步不讓。對於員工的這些缺點，管理者很容易
走向兩個極端 ：有的怕打擊員工的工作積極性，能讓就讓 ；有的則針尖
對麥芒，甚至在一些重大事情上挾私報複。這樣一來，使得上下級之間
的關係極為緊張，不利於工作的開展。對於這些情況，需要管理者對員
工的缺點容忍有度，做到功過兩清，賞罰分明，該獎勵時獎勵，該批評
時批評，及時讓員工認識到自己的缺點和不足，加以改正。
二、對待員工缺點要直言其過
員工有了缺點，有的管理者抱著事不關己的態度隔岸觀火，任其
自由泛濫 ；有的則因自身不正，怕人揭短，不敢直言其過 ；有的對一
些問題模棱兩可，不能及時指出員工的缺點，而隻是一味地給員工臉
色看，使員工自悟。這些都使員工常常感到缺乏方向感，也容易使那
些善於察言觀色、逢迎拍馬、造謠生事的員工鑽空子。這些人往往會
趁機添油加醋，在上下級之間挑撥離間，製造緊張氣氛，使管理者偏
聽偏信，孤立實幹者，從而影響公司的和諧氣氛和工作效率。
因此，對於員工的缺點，無論是聽到的還是看到的，管理者都應
開誠布公，說到明處，並允許員工辯解、討論，讓員工能知錯即改，
做到既往不咎，這樣員工就會心情舒暢，集中心思幹工作 ；同時，也
使那些投機鑽營的員工失去生存的土壤。
三、對待員工缺點要防微杜漸
在工作中，有的管理者對一些缺點員工一味地姑息遷就，從不說
一個“不”字。認為家醜不可外揚，一旦鑄成大錯，則一棍子打死。