人才的責任，往小處說是對人才的不負責，往大處說是對企業不負責，
這就是過失。
由於某些企業管理者權力意識強，責任意識弱，隻想行使手中的
權力，不願對權力負責。“不求有功，但求無過”的惰性思維，導致
管理者權力與責任二者不對等甚至被人為分割。正是由於這些無為幹
部踐行著不求有功、但求無過的為官之道，使他們責任意識更加淡薄，
甚至缺失。這樣便形成了“無為”幹部滋生繁衍的空間和土壤。“無
為”幹部對員工疾苦不聞不問，使員工正當的要求難以得到滿足，正
當的權益得不到保護。
現在，企業管理者應將“不求有功，但求無過”的責任觀轉變為
“無為就是過”的責任觀，通過自省、自重、自勵、自警，真正做到 ：
“常修為政之德、常思貪欲之害、常懷律己之心”。服務企業服務員工
是企業管理者最根本的工作職責和政治責任。必須把精力用在工作上，
以敢於負責任的膽識、一往無前的決心、大膽探索的勇氣，竭盡全力
地把本職工作做好。
¨ ¨ 身先士卒，在員工心中樹個榜樣
印度聖雄甘地說 ：“領導就是以身作則來影響他人。”
事實證明，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會
給員工留下深刻的印象。在不少企業裏，都開展評先進、樹典型活動，
為員工樹立了榜樣，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍。其實，
下屬不用培養，身為領導者，要做的就是成為榜樣，榜樣就是領導力。
有人說 ：“一流領導做榜樣，二流領導做說教，三流領導下命令，四流
領導做恐嚇，五流領導耍流氓。”這句話很有道理。
在軍隊裏，領導者應該以身作則，身先士卒 ；在現代企業裏，領
導者更應該如此。在一個團隊裏，一個領導者的執行力是下屬執行力
的上限，領導者沒有執行力，你就休想讓下屬有很強的執行力。
聯想集團總裁柳傳誌說 ：“企業做什麼事，就怕含含糊糊，製度
定了卻不嚴格執行，最害人。”立下的規矩是要遵守的，不僅員工要遵
守，領導更要帶頭遵守。領導者既是一個組織中發號施令的人，也是
這個組織中的排頭兵，你得讓你身邊的兵向你看齊，用你的行動來影
響他人。
聯想集團一貫紀律嚴明。公司規定，遲到就一定要罰站。柳傳誌
說 ：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站
著。更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默地看著你站立
一分鍾。”第一個被罰站的人，是柳傳誌的一個老領導。讓過去的老領
導罰站，柳傳誌很不忍心，但沒辦法，製度一旦設立就不能因人而異，
製度因人而異，這個製度就廢了。．他對老領導說 ：“今天遲到了，您
也要接受處罰，今天您罰站一分鍾，明天我到您家給您站一分鍾！”事
後，柳傳誌回憶說 ：“老領導站了一身汗，我坐著也是一身汗，當時的
情形的確尷尬，但是製度必須嚴格遵守。”
日本本田技研工業總公司的創始人本田宗一郎每當遇到棘手的事
情時，總是自己率先去幹。因此，公司裏的年輕人非常佩服他的這種
身先士卒的垂範作風。1950 年的一天，為了談一宗出口生意，本田宗
一郎和同事藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待一位外國商人。外國
商人上廁所時，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒說，就跑到廁
所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終於找到了
假牙。然後，他又反複衝洗幹淨，並作了嚴格的消毒處理。回到宴席
上，本田宗一郎自己先試了試，高興得手舞足蹈。這件事讓那位外國
人很受感動，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，
感慨不已，認為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。
榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。什麼
是榜樣激勵的核心問題呢？就是企業的管理者要以身作則。
¨ ¨ 說到就要做到，勿因失信失人心
人無誠信就難以在社會立足，企業無誠信就難以發展。可以說，
誠信是企業生存之本，注重企業誠信和獲得員工信任是每個企業管理
者的追求目標。
當 IBM 處在危機重重之際，郭士納接任公司董事長。他拯救 IBM
的一個重要的手段就是將它轉變成一個值得顧客信任的的企業，如今
依靠這一轉變，藍色巨人已經起死回生，而且煥發出前所未有的生機，
可以說郭士納進行的是整個企業理念和文化的變革。相信這個例子的
啟示是發人深省的。如今企業的焦點已經從產品轉移到服務，成功來
源於發掘顧客，並解決他們所提的問題。公司已經從產品供應者轉向
問題解決者，要做到這一點就必須結合服務和產品，而且要明確與顧
客最重要的聯係不在產品，而在於服務關係。
贏得客戶的滿意不是終極的目標，更重要的還要贏得客戶的信賴。
隻有贏得客戶信賴，才能讓客戶永遠忠實於你的產品、你的服務。中
國諺語說 ：“好的商家不應該改變它的客戶，正如好的客戶不應該改變
購物的商家一樣。”顧客的信賴和忠誠度是更值得追求的目標。
從企業的角度來說，顧客服務的目標並不僅僅止於使顧客滿意，
使顧客感到滿意隻是營銷管理的第一步。美國維持化學品公司總裁泰
勒認為 ：“我們的興趣不僅僅在於讓顧客獲得滿意感，我們要挖掘那
些被顧客認為能增進我們之間關係的有價值的東西”。在企業與顧客建
立長期的夥伴關係的過程中，企業向顧客提供超過其期望的“顧客價
值”，使顧客在每一次的購買過程和購後體驗中都能獲得滿意。每一次
的滿意都會增強顧客對企業的信任，從而使企業能夠獲得長期的盈利
與發展。
著名企業管理學家沃倫·本尼斯認為 ：產生信任是領導者的重要
特質，領導者必須正確地傳達他們所關心的事物，他們必須被認為是
值得信任的人。
信任員工在很大程度上是指信任員工會盡力做事，也會正確地做
完，而員工通常不會辜負管理者的期望。但是，在處處指揮、控製、
監視的工作環境裏，是不太可能激發信任和尊重的。而不信任員工是
最不實際、最沒有效率、最浪費時間的管理方式。在正常的情況下，
管理是將工作目標劃分成適當的責任範圍，使得員工能發揮最大的潛
力。但是，許多管理者狂妄自大，他們以為隻有自己有能力完成工作，
從不信任他人，又對自己有效管理他們的能力沒有信心。
如果你對信任員工還是有點不以為然的話，請看看下麵這個實例 ：
克裏斯公司因為尊重員工而深受信任。新買下一家商店後，管理
層決定拿掉店中的打卡鍾，用這種方法告訴員工克裏斯是怎麼做事的。
公司的管理者說 ：“我們何必用打卡鍾來貶低他們呢？他們是成年人，
他們知道什麼時候應該上班，他們知道自己應該盡到的本分。”管理者
以實際行動表明他們相信和自己共事的人是值得信賴的，而且是有其
重要地位的。依照克裏斯的說法，這個故事的寓意是 ：把人當人看，
日子會好過些，而且，你若尊重為你工作的人，長久下來，生產力會
比較高。“好好幹，要不然……”這樣的態度，隻在短期內有效。
該公司裏的員工餐廳完全以榮譽製來經營——賣飯機不上鎖，沒
有收銀機，員工付賬時，自行將錢放入一個敞開的錢箱裏。克裏斯說 ：
“你要麼信任員工，要麼不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收
銀機、打卡鍾，外加幾十個管理員。你若不信任員工，那就不要錄用
他們。”
在一個企業中做管理者，我們需要問自己 ：“我對員工到底有多少
信任？他們是否已經表現出了一些自我組織的能力？”這個關於信任的
問題會讓每一位管理者都進行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵員工參與
和自我組織的管理者講述了令他們吃驚的感受——員工們的才華、能
量、忠誠、創造性甚至愛戴幾乎把他們淹沒了。而過去他們都錯誤地
認為 ：員工們隻是為了錢才來工作，他們都是自私而且狹隘的，他們
並不在意企業的興衰。
值得信任是信任的前提，信任是授權的前提。信任員工不僅要形
成管理者對員工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。這對
任何團隊組織都是適用的要值得信任的話，我們必須遵守直接和隱含
的承諾，食言肯定會造成極大的損害。