定在某個領域要卓有建樹。但必須具備將眾多的甚至強於自己的人才
團結在自己周圍的“德服”的管理者藝術。
¨ ¨ 遠見卓識的決策力
一個不斷取得成功的領導者，其天才之處在於能感知環境的變化，
具有遠見卓識的決策力。
法國未來學家 H·儒佛爾提出的儒佛爾定律，主要闡釋了預測的
重要性，認為在決策之前，必須要做出有效的預測，這是成功決策的
前提條件。
在莫斯科度過了將近十年時間的哈默，於 1931 年從蘇聯回到了
美國。那個時候的美國，社會動蕩、經濟蕭條，富蘭克林·羅斯福
即將上任美國總統，提出了用“新政”來解決美國經濟危機的辦法，
由於當時羅斯福並未完全得勢，很多企業家都舉棋不定，對“新政”
持懷疑態度。就在這時，回到美國的哈默對當時局勢進行了一番
詳細周密的分析，他認為羅斯福會掌握政權。如果羅斯福掌握了政
權，那麼勢必會推進“新政”的實施，這個預測使得哈默發現了商
機。因為“新政”一旦實施，那麼在 1920 年頒布生效的禁酒法案就
會被廢除。而禁酒令被推翻的話，酒的市場就會升溫，人們對酒的
需求量就會大幅度增加，而酒廠也必然會大規模地生產酒。這樣的
話，酒廠就會需要很多裝酒的酒桶。之前經過了多年禁酒令的約束，
酒桶一定會不夠用，酒廠對酒桶的需求也會大幅度增加。酒桶的製
作材料主要是白橡木，需要經過特殊處理。哈默曾經在蘇聯生活過，
他知道蘇聯有價格非常便宜的白橡木可以出口。於是哈默馬上與生
產白橡木的蘇聯廠商進行了聯係、磋商，訂購了幾船的白橡木板，
接著又在紐約的碼頭附近建立了一座臨時的酒桶加工廠，將訂購的
白橡木運到紐約碼頭直接進行加工。這樣過了一段時間，他又在新
澤西州建了一個設備先進的酒桶加工廠，取名“哈默酒桶廠”，開始
正式生產酒桶。就在哈默建廠沒多久後，禁酒令果然被廢除了。也
正如哈默所料，酒的市場需求量激增，酒廠大量生產酒，急需酒桶，
哈默的酒桶很快便被搶購一空。
哈默用他自己強有力的洞察力和犀利的眼光，做出了許多有遠見
的決策，這不光為他創造了大量的財富，也為他奠定了事業上他人難
以超越的地位。
許多巨頭企業麵對外界環境的變化，之所以能夠及時地調整企業
的發展策略、抓住有利機會而避開可能會出現的危機、長久地在競爭
激烈的環境之中處於不敗之地，靠的就是其管理上的英明決策和管理
者的遠見。如果一個管理者沒有遠見卓識，不能對企業將要麵臨的發
展形勢做出正確估計，而隻忙於眼前局麵的應對處理，外界環境一旦
發生變化，企業就將處於被動地位，而使發展受到製約。
企業的領導者在工作中要擔起重要決策的職能，而成功的決策往
往與時機緊密聯係在一起。領導者要善於在實踐中發現機遇、尋找機
遇、把握機遇，同時，也要善於發揮聰明才智當機立斷，果斷拍板，
確保決策的及時、有效和準確。隻有大膽抓住時機，及時予以決斷，
才能使決策贏得優勢，取得成功。掌握不好時機，當斷不斷，徘徊觀
望，猶豫不決，或不當斷時匆忙去斷，都會造成決策失誤。可以說，
掌握良好時機，有助於領導者運籌帷幄、決勝千裏。
謀而不斷是決策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不決，時
過境遷，就會失去可行性和可靠性。因此，領導者必須具備當機立斷
的魄力。一個領導者如果具有幹脆利落的作風，還可以激勵下屬充滿
信心和熱情去實施決策。
既然成功決策的時機選擇如此重要，那麼，作為領導者該如何捕
捉決策時機呢？
以下幾點是需要注意的 ：
首先，要看大氣候環境。這裏指的是國際、國內、本地的政治、
經濟、科技、文化等形勢動態。重大事件影響，新的政策出台，法規
製度公布是這種氣候的具體表現，這個大氣候是我們決策的客觀依據。
充分利用大氣候這個良好的環境條件，積極發展自己，就能獲得成功。
其次，要看自身條件優勢。大氣候有利，還要從自身的實際出發，
抓住本地的優勢。這個優勢主要是指地理環境、物質特產、土地資源，
以及人們的精神狀態、社會秩序、人才技術、水電交通、資金等。領
導者要抓住自己優勢特點，果斷決策。否則，也會坐失良機。優勢也
是在不斷變化的。現在的優勢不抓住，將來就會變成劣勢。
再次，看對方弱點。人類社會是在競爭中發展的。在戰爭中，避
其鋒芒，抓住弱點，可克敵製勝。在經濟競爭中，要取得勝利，不僅
要充分發揮自己的優勢，還要抓住對方的薄弱環節，突然襲擊，取得
主動權，奪得勝利。美國克萊斯勒公司是美國三大汽車公司之一，在
1979 年世界石油危機時處於絕境，但新任董事長亞科卡抓住市場缺油
弱點，大膽進行產品換型決策，生產節油的 K 型車，大受消費者歡迎。
虧損三年後便轉為盈利，僅 1982 年就獲利 1.7 億美元，1983 年就還清
315 億美元貨款。
第四，要看苗頭趨勢。事物發展往往由萌芽到弱小，由弱小到強
大。我們應在新生事物剛剛出現苗頭的時候，當機立斷、下力氣抓。
號稱股票之王的沃倫·巴菲特靠證券交易而逐漸發展積累了 44 億美元
財產，成了美國第八大富翁。他的經驗歸納為 ：尋求被市場低估了價
值的股票，毫不猶豫地買下它，再等待股價上升。被“低估了的股票”
是一種假象，勢必要上升，在處於萌芽苗頭，巴菲特慧眼識貨，抓住
了它，發了大財。高明的領導者，在別人狂熱時，他卻尋找冷門，當
別人醒悟時，他已把事情幹成了。
最後，則是看風險程度。捕捉決策時機時，要充分估計到風險程
度。要把效益值同損失值綜合起來考慮，既不要單純看效益值盲目蠻
幹，也不要單純看損失值而畏縮不前，兩者要最佳地結合在一起。在
決策時要留有餘地，保留一定的彈性，把風險降到最低。
¨ ¨ 理順關係的協調力
在現代社會，協調能力十分重要，是領導者的一種重要職能。一
個組織中各種利益關係不可能自動和諧順暢，總會有這樣或者那樣的
矛盾與缺陷，如果漠然置之，不去協調，就不可能有應有的效率和秩
序。實踐也證明，一個組織內各種關係能否順暢，與領導者的協調能
力有著密不可分的關係。協調力是領導者能夠兼顧各方麵的事務及關
係的能力，是領導者的必備素質。
在一個組織內，領導者主要協調兩方麵的關係，一方麵是領導工
作關係協調 ；另一方麵是領導人際關係協調。
領導工作關係協調是指領導者在領導組織成員完成組織目標的
過程中，與組織內外相關的人與事在時間與空間上產生的工作關係的
協調。
領導工作關係協調主要包括部門任務協調、工作時間協調、政策
措施協調以及工作要素的協調等。在向預訂目標邁進的過程中，由於
各種原因，致使組織內各部門任務完成的質量和進度情況存在差異，
往往會造成一些新的變化。這個時候，就需要領導者從大局出發，從
整體任務出發，對不同部門所承擔的任務進行協調。
部門任務協調包括計劃協調、組織協調、控製協調等，在有利於
實現企業目標的前提下，協調開展工作。通常，絕大多數任務是有一
定完成時間限製的。這樣如何在限定的時間內完成任務，就會涉及工
作時間的協調問題。其目的就是使時間得到合理的安排和利用，保證
時間被充分利用和效率的穩定提高，最終在限定的時間內完成任務。
由於在實際完成任務的過程中，會遇到一些原先製訂計劃所沒有預料
到的變化，因此往往會使各部門完成任務的狀況與預期計劃產生差異。
為了保證任務的完成，領導者需要根據實際情況進行必要的政策
和措施的調整。工作要素的協調主要是對組織內人、財、物的調配，
使人盡其力，物盡其用，達到高效利用的目的。
人際關係協調主要是對組織內上下級關係的協調、同級組織之間
關係的協調以及領導與領導之間、領導與下屬之間關係的協調。無論
是哪種協調，其目的都是融洽關係，創造一種整體團結、密切配合協
作的工作氣氛。
具體來說，領導者的協調能力可分解為人際親和力、信息捕捉力、
溝通說服力、團結凝聚力以及衝突化解力。人際親和力是指領導者通
過建立良好的人際關係，使他人願意與自己相處並且自願跟隨的一種
能力，屬於一種人格魅力，對外通常表現為和善、謙和、幽默、隨和、
爽快等。
人際親和力常有一種無形的魅力，吸引他人心甘情願地與其相處，
聽其號令。
信息捕捉力是指領導者在眾多的信息中采取到有價值信息的一種
能力。它是領導者進行高效協調的基礎和前提，因此，協調工作開始
之前，領導者就要在大量的可供選擇的信息中采集到有用的信息，為
後續的協調工作做好準備，打好基礎。
溝通說服力是指領導者在人際協調過程中，通過各種溝通形式，
與被溝通者進行交流，說服對方信服的一種能力。它要求領導者采取
一種有效的說服方式，讓對方心甘情願接受勸說，彼此間達成共識或
相同的見解。
團結凝聚力是指領導者具備的可吸引他人圍繞在自己周圍，形成
團體的一種能力。它要求領導者大力培養並提高自身文明素質，增強
自身人格魅力，最終成功吸引他人。
衝突化解力是指領導者在實際工作中，協調和化解人際關係矛盾
的一種能力。它要求領導者具備高瞻遠矚的大局觀，能夠從整體利益
出發，采取合適有效的措施，有效協調和化解人際關係矛盾和問題，
妥善解決問題。上述幾種能力不是孤立的，而是相互聯係、相互作用
的，它們共同構成領導協調的合力。
這幾種力相互配合，共同作用，最終達到領導者協調工作和人際
關係的目的。
¨ ¨ 保持良好心態的能力