第一章 秀出魅力：優秀領導者所具備的能力
領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經
驗以及領導方法等，這些影響著具體的領導活動效果的
個性心理特征和行為的總和，領導能力是領導者素質的
核心。
¨ 贏得下屬信任的能力
一個成功的領導者必然能贏得下屬信任。信任是一種無形資產，
也是領導者走向成功之路的通行證。領導者必須贏得下屬的信任，隻
有擁有支持者的領導，才能有效地提高績效。
領導者應該樹立自己的權威，贏得下屬的信任。下屬對領導的信
任來自於領導者把工作作為自己的事業，工作就是工作，絕不牽涉其他
因素。一個卓有成效的領導者，必然講求原則、以結果為導向，且善於
運用領導藝術來解決問題。更重要的是，他們所具有的品質能使下屬心
悅誠服。他們持事以公、就事論事，讚揚下屬是出於真誠，批評下屬也
是出於真誠。他們嚴格要求自己，也嚴格要求下屬，他們不留情麵不是
出於私利和成見。他們的所有行為都體現出一種負責的精神，這種精神
使他們能為企業的績效和未來負責，能為員工的成長負責。
很多領導者把獲得下屬的信任誤解為給下屬實惠，和所有人都打
成一片。其實，這隻是一廂情願。作為領導者，必然要貫徹企業的各
項決策，因此必然需要在很多問題上堅持原則，這就必然使某些人不
滿。真正的領導者都善於團結大多數，但絕不逾越自己的底線。他們
的領導力不是通過他們建立良好的人際關係來表現，而是通過他們堅
持原則、敢於糾正下屬工作中的失誤來體現。一句話，領導者要通過
以理服人來贏得下屬的信任。
鬆下電器的創始人鬆下幸之助批評下屬很出名，但他有一個特點，
就是邊批評邊講道理，讓下屬雖然挨了批評卻心服口服。以理服人是
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鬆下贏得下屬尊重和信任的重要原因。
有近重信 1936 年畢業於高工電子科，進入鬆下電器後被分到電池
廠。按規定，生產技術人員必須先到第一線實習，整天跟黑鉛錳粉打
交道，渾身黑乎乎的。
有近重信進廠不久，鬆下來電池廠巡視。有近見門外進來一個穿
禮服的紳士，立即跑過去把他攔住，問道 ：“請問你有公司參觀證嗎？”
鬆下心想我是老板，還用什麼參觀證，於是說 ：“沒有。”有近把
雙臂一伸，毫不客氣道 ：“那就對不起，不能進去。”
“我是……”
“你是天王老子都不許進 !”有近打斷鬆下的話，說，“我們老板鬆
下先生有規定，沒有公司的參觀證，任何人都不得進來 !”
這時門衛慌忙趕過來，讓鬆下進去。鬆下見了廠長井植薰說 ：“你
們員工中有個很固執的家夥，大概是新來的吧，死活不讓我進來，真
是個很有特點的人。”
這件事給鬆下的印象很深，他認為有近是個可造之才，原則性很
強。所以井植薰每次去彙報工作，鬆下都要問問有近的情況。
過了一段時間，電池廠蓋成品倉庫，由於鬆下的堅持，倉庫決定
采用木結構。井植薰把設計任務交給有近，有近說 ：“我是學電子的。”
井植薰說 ：“我是做操作工的，現在不是也在做廠長嗎？”
有近學過普通力學，經過計算，他認為需增加 4 根柱子才能達到
安全係數，其他的就沒有多作考慮。倉庫落成那天，鬆下見中間豎有 4
根柱子，大為不滿，先把井植薰批評了一通，然後又把有近叫了進去。
剛開始有近的心裏不服，可到後來，有近終於明白了。
鬆下的意思是，他不知道要立柱子才堅持用木結構的，而有近明
知要立柱子卻不敢堅持鋼筋結構。井植薰自己不懂，才找有近來幫忙。
而有近明知不好，卻偏偏要這麼設計，這才是讓鬆下惱火的原因。
有近後來回憶道 ：“我就這樣被訓斥了整整 9 個小時，從下午 3 點
到深夜 l2 點，連晚飯都沒吃。我心裏想 ：這老家夥，去你的 ! 可後來
聽懂了總裁的意思，才明白確實是自己的錯。”有近後來成為公司技術
部的負責人。他的成長，與鬆下的“鍛打”有相當的關係。
不僅對普通的下屬，就是對公司的管理人員，鬆下也會讓他們明
白道理，從而讓大家心服口服。
領導者要在下屬中樹立權威，贏得人心，就要做到以理服人。俗
話說“有理走遍天下，無理寸步難行”，領導者在工作中一定要注意以
理服人，尤其是在批評下屬的時候一定要先擺事實、講道理，讓下屬
真正知道自己錯在什麼地方。這樣，你才能贏得下屬的敬重和追隨。
¨ ¨ 提高領導威信的能力
對於企業管理者來說，“威信”是開展工作必備的一種內在力量，
威信高的管理者必定具有堅實的群眾基礎，開展工作便會如魚得水，
有呼即有應，令即行禁即止。反之，威信不高的管理者，時不時遇到
來自下屬和員工的阻力與壓力，常常會陷入尷尬境地。從一定程度上
講，管理者的工作就是一個發揮自身威信所產生的力量的工作，管理
者的藝術就是不斷提高自身威信的藝術，而一個不善於樹立個人威信
的管理者是很難受到員工認可，很難創造出優良業績的。更深入地講，
威信應是管理者的生命。
成功的管理者都十分珍惜在員工中的威信，他們注重保持與群眾
的密切聯係，注重樹立良好的自身形象，練就高尚的人格力量，形成
獨特的管理者風格。他們有的樂於律人，嚴於律己 ；有的親和豁達，
公私分明 ；有的雷厲風行，作風過硬 ；有的勤懇紮實，不務虛華 ；有
的銳意進取，敢為人先。凡此種種，管理者樹立自身威信的方式方法、
風格特點各有不同。但從一般情況看，“說一不二”則是必備不可少的
一點。
然而，實際中總有少數管理者盲目追求“說一不二”的“家長式”
做派，刻意樹立個人威信，甚至肆意施展權力，顯現威風，結果適得
其反，在員工麵前喪失根基，更無威信而言。有的管理者不能以正確
態度對待既定的錯誤決策，明明人人都認為不可行、自己內心也覺得
不可行的決策，由於礙於個人麵子，沒有勇氣收回說出的話，沒有膽
量正視決策的失誤，而將本已明確為不可行的決策固執地執行下去，
結果就造成了不同程度的損失。這樣在下屬及員工麵前樹立的不是威
信，而是驕氣、霸氣，是為員工所不屑的。
常言道“威不立，令不行”，對於管理者來說，樹立威信是十分
重要的，但是樹立威信要講究原則。樹立威信的目的是為了更好地開
展工作，爭權力、濫用權威，權威就會貶值 ；不考慮工作上的得與失，
為了樹立個人威信，在工作中不敢得罪人，甚至喪失原則，這樣的做
法，即使能一時贏得好人緣，樹立起威信，也不能長久保持 ；能得到
個別人的奉承，卻很難得到下屬與員工的普遍擁護。
最近一些日子，某公司所在的工業區實行高錯峰用電，每周由 2
天全白天停電擴至 4 天，其中 2 天為周一和周五的上班時間。而該公
司發電機主要以滿足生產用電為主，而辦公用電則限製了空調的開啟，
意味著職員需要在酷暑裏堅持辦公 ( 職員辦公沒有配備風扇使用，員工
生產現場均有 )。為此公司行政部準備擬一份通知，想說明這個情況，
在寫通知之前，行政經理征求了大家的意見，想聽聽大家的看法。
管理者意見 ：這屬於政府強製執行的限電行為，發電又不能開空
調，可以允許大家各自攜帶一個小風扇來上班，相信大家能理解。
副總意見 ：限電屬於短期舉措，短時間後又會恢複正常供電，況
且隻有兩天的時間，相信大家堅持一下是沒有問題的。
經理意見 ：我建議每個辦公室配備至少一把落地風扇，這是滿
足日常辦公的基本條件，一個公司在你的舉措發生前，你應該考慮
到在這麼熱的天氣裏，在沒有空調的情況下怎麼保持職員正常辦公，
維護一個正常的辦公秩序。但是這是一個增加成本的辦法，我們需
要去衡量。
最後，大家權衡了三人的看法，覺得管理者的方法雖好，但公司
不夠人道，經理的方法時比較妥當，要買風扇最起碼好幾十台，而且
錯開用電時間又不是很長，明顯在成本上增加，而且上級不是很滿意，
同事也不好和上級去說明，於是乎，就采取了副總的看法，相信員工
能挺得過。通知發出後，公司職員怨聲載道，更有甚者，逢周一和周
五職員請年假或者病假、事假人員大增，在上班的人也是心不在焉。
我們通過以上案例可以看出關於這個小事件處理的成本哪個更大，
更重要的是你失去了做人事或行政管理者的威信，或者說你沒有處理
這種事件的能力，更不具備平衡能力。如果你再去補救去買風扇，辦
公環境是改善了，但是你的威信能撿得回來嗎？
管理者應該認識到，威信既不是爭來的，也不是換來的，樹立
威信要憑能力素質、憑敬業奉獻，憑良好的人品官德修養，辦好分
內的事、做下屬信任的人。管理者既要關心自己在員工心目中的威
信樹立得怎樣，更要看一看自己在崗位上有沒有作為，反思一下自
己的人品官德修養，真正把心思放在工作上，放在提高自身素質和
修養上，不斷在工作中鍛煉自己的能力素質，培養良好的人品官德，
以自身實際行動和良好形象，影響和帶動下屬完成好公司的各項工
作任務。
每個管理者都要有威信。樹立威信靠服眾。不服眾者，何以當管
理者？管理學家說 ：服眾途徑有三種——“力服、才服、德服”。“力
服”即管理者以權力強迫下屬服從自己意誌 ；“才服”是管理者靠才智
引導下屬服從自己的意誌 ；“德服”則是管理者以高尚的人格去感化下
屬，使之心甘情願服從自己。
從古至今，擅長“德服”的管理者很多。論才幹、論能力、論智
能，劉備不及諸葛亮，但劉備靠寬厚、謙虛、求才若渴的高尚人格，
終使才華橫溢的孔明“鞠躬盡瘁，死而後已”地輔助自己，創下“三
分天下有其一”的霸業。
對於一個出色的管理者，並不是說專業一定要出類拔萃，也不一