6倍之多。因此，如果企業想
要吸引顧客再度上門，就必須定期對顧客滿意度進行調查。最理想的
結果是，顧客滿足度指標顯示大部分的顧客都感到滿意或極為滿意，
但這種情況很少發生。如果顧客滿意度指標顯示感到不滿的顧客人數
眾多，科特勒認為企業應該反省，找出其中的原因，有一種可能是該
公司的業務員得寸進尺試圖說服顧客購買他們不需要的產品，另一種
可能是業務員過分誇張產品或服務，結果顧客因大感失望而產生不滿。
科特勒指出感到不滿的顧客所造成的損害，遠不止這些顧客的終
身消費金額。他警告企業千萬不可低估憤怒的顧客所產生的力量。“技
術性協助研究計劃”（TARP）的研究發現，一位非常不滿的顧客會向
其他的
11位朋友訴說其失望感，而這
11人又會再告訴其他人，最後
聽過此公司不良事跡的潛在顧客人數，會呈指數型增加。
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科特勒的營銷思維
為了有效挽回這批顧客，企業應該建立起某些機製，使得感到
不滿的顧客能輕易地與公司取得聯係，如果有顧客投訴，應該快速有
效地解決問題。科特勒發現了一個有趣的現象，即提出抱怨但得到滿
意解決的顧客比起那些從未感到失望的顧客有更高的忠誠度。
迪士尼公司建立了一種對顧客投訴“馬上解決”的體係，這要
求所有的員工在與顧客打交道時，公司授予他們一定的權力，並且讓
他們依情況決定該怎樣做。在英國航空公司，所有員工都被賦予這樣
的權力：可以自行處理價值
5000美元以內的投訴案，並且有一個包
括了
12種可供挑選禮物的清單。
Grandvision，一家光學與衝印攝影製品公司，在
15個國家擁有
800間零售店，宣稱員工十大權力的一部分是“無論什麼，隻要讓顧
客滿意，你都有權去做”。迪士尼和
Grandvision的做法為他們的企業
獲得了大批忠誠的顧客。
2.續購顧客
對於企業來說，首度惠顧顧客帶來的利益各不相同。有些顧客
會大量采購，並且有財力與興趣購買更多的東西；有些人的采購金額
並不大，而且以後可能也不會再度采購。因此，營銷人員必須把重心
放在首度惠顧的顧客上，並想方設法將他們轉變為續購顧客。
企業發現，在公司購物愈久的顧客越具有獲利性，科特勒指出
老主顧具獲利性的因素有
4個方麵：
（1）假如高度滿意的話，留下來的顧客會隨著時間增加而購買
更多的物品。一旦顧客與賣方建立起購買關係，他們便會持續地向同
一賣方采購，部分原因是由於顧客懶得另尋其他供應商。假如需求增
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“人”的營銷——搞好客戶關係.....第六章
長，顧客便會購買更多。
（2）用於服務老顧客的成本，會隨著時間的增加而遞減。續購
顧客的交易行為會變成例行公事，許多事情不必簽署一大堆文件，雙
方也能互相了解。信賴感一旦建立，可為雙方省下大量的時間與成本。
（3）高度滿意的顧客，經常會把賣方推薦給其他的潛在顧客。
（4）在麵對賣方合理的價格調漲時，老顧客對價格的反應會相
對弱一些。
3.客戶
一個擁有許多顧客的企業，開始將顧客視為客戶，並以對待“客
戶”的方式對待他們。那麼，顧客和客戶之間有什麼不同 ?
（1）專業性事務所的成員，更了解他們的客戶。
（2）他們付出更多的時間，以協助並滿足客戶。
（3）他們與客戶之間的關係更有持續性，並因此對客戶更加熟悉，
更能為客戶著想。
4.大力提倡者
如果客戶對某家公司十分欣賞，他就愈加讚美它，無論在主動
還是邀請的情況下都一樣。“滿意的客戶便是最佳的廣告。”依據帕
克—漢尼芬公司（Parker—Hannifin）首席執行官杜安·柯林斯（Duane
Co11ins）的說法：“滿意的顧客會變成你的信徒。”許多公司把目標
放在創造出狂熱者，而非顧客。人們對朋友與相識者意見的信賴，遠
超過他們在媒體上所看到的廣告或是代言人對產品的大肆宣傳。真正
的問題在於，企業是否能采取額外的措施，以刺激正麵口碑的產生。
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5.會員
廠商為了維護客戶，也許會推出享有特殊優惠權利的會員計劃。
此創意的高明之處在於假如會員享有足夠的特殊利益，他們便不願意
轉換品牌，以免失去原來享有的權利。
6.合夥人
有些公司更進一步地將顧客視為合夥人，請顧客對新產品的設
計提供協助，對該公司的服務提出改善的建議，或邀請顧客擔任顧客
小組成員，科特勒非常讚賞這種做法。很明顯，這樣做有利於贏得顧
客的認同，從而為企業培養更多的忠誠顧客。
7.部分持有人
讓顧客變得忠誠的最高境界便是讓顧客成為股東，也就是公司
的部分持有人。事實上，在某些企業中，顧客便是其法律上的持有人。
如有一種相互保險公司便是由顧客持有（相互保險公司未必對投保顧
客特別殷勤，但原則上如此），消費合作社的顧客，同時也就是該合
作社的持有人。在由批發商出資成立的合作社中，零售商也持有該合
作社的股份。零售商通過合作社采購物品，所收到的股利便是基於當
初的采購金額而定。在消費合作社中，消費者對合作社的政策擁有發
言權，並以消費的程度來決定股利所得的多寡。
對主要顧客發展階段進行深入思考可以幫助企業終身維係顧客，
針對不同程度、不同階段的顧客製訂優惠方案。
如何長期維護老顧客
科特勒指出企業最容易犯的一個錯誤是認為最大的顧客就是能
為企業帶來最多利潤的顧客。事實上，中型顧客為企業所帶來的投資
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回報率常常比最大的顧客還高。
顧客是企業生存和發展的基礎，市場競爭的實質是一場爭取顧
客資源的競爭，因此，任何企業都必須依賴於顧客。
經過潛在顧客的挖掘和首度惠顧之後，企業可以將這些顧客全
部歸入老顧客的行列。
據研究發現，吸引一位新的消費者所花的費用是保留一位老顧
客的 5倍以上。
美國《哈佛商業評論》發表的一項研究報告指出：再次光臨的
顧客可為公司帶來 25％～ 85％的利潤，吸引他們再來的因素中，首
先是服務質量的好壞，其次是產品的本身，最後才是價格。
另據美國汽車業的調查：一個滿意的顧客會引發 8筆潛在的生
意，其中至少有 1筆成交；一個不滿意的顧客會影響 25個人的意願。
爭取一位新顧客所花的成本是保住一個老顧客的費用的 6倍。
美國可口可樂公司稱，賣一聽可口可樂才 0.5美元，而鎖定一個
顧客買 10年（假定該顧客平均每天消費 3聽可口可樂），即代表了
5000多美元的銷售額。
由上可以看出，如果今天的公司仍采用傳統的營銷方法，將重
點放在吸引新的消費者上麵，而忽視老顧客的利益，這必然導致公司
利潤的下降與市場份額占有率的降低。
因此，競爭所導致的爭取新顧客的難度和成本的上升，使越來
越多的企業把重點轉向保持現有的顧客。建立與顧客的長期友好關係，
並把這種關係視為企業最寶貴的資產，成為現代市場營銷的一個重要
趨勢。
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科特勒的營銷思維
簡單地說，沒有穩定的顧客，就沒有穩定的財源；競爭越是激烈，
越要保持與顧客的聯係；找到顧客並不難，難的是維係顧客。
要維係一個老顧客，使之長期忠誠於企業，科特勒建議企業從
三個方麵下手：
1.發現老顧客的期望
如果企業把行銷的重點放在最重要的老顧客身上，就要找出企
業心目中的優質服務與他們的期望差距何在。在做這項工作時，要從
開放式問題以及所選定的一群人開始著手，然後轉向比較正式的研究
方法——前後都要注意“精確地觀察”，而非一味尋求一大堆可能具
有誤導作用的正確數字。