企業須製訂一個市場投放計劃。在製訂市場投放計劃時，應當找出最
有吸引力的市場先投放。選擇市場時要考察這樣幾個方麵：市場潛力；
企業在該地區的聲譽；投放成本；該地區調查資料的質量高低；對其
他地區的影響力以及競爭滲透能力。此外，競爭情況也十分重要，它
同樣可以影響到新產品商業化的成功。
3.推出的目標
企業高層管理者要把分銷和促銷目標麵向最優秀的顧客群。這樣
做的目的是要利用最優秀的顧客群帶動一般顧客，以最快的速度、最
少的費用，擴大新產品的市場占有率。企業高層管理者可以根據市場
試驗的結果發現最優秀顧客群。對新上市的產品來講，最優秀的顧客
群一般應具備以下特征：他們是早期采用者；他們是大量使用者；他
們是觀念倡導者或輿論領袖，並能為該產品做正麵宣傳。當然，完全
具備這幾個特征的顧客為數很少，企業可以根據這些標準為不同的顧
客群打分，從而找出最優秀的顧客群。
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產品策略——企業成功與發展的關鍵......第三章
4.推出的方法
企業應決定要在市場營銷組合各因素之間分配營銷預算，確定
各項營銷活動的順序，有計劃地開展營銷活動。
同時，科特勒也提醒企業為了使產品更快進入市場，應適時放
棄這種產品開發程序。如“隨身聽”的問世就是非程序性開發的例子。
開發一種能隨身攜帶和聽磁帶的錄音機的構思是索尼公司的董事長提
出來的，但企業的有關人員都認為這是一個沒有開發價值的設想。他
們認為，人們聽慣了立體聲後，對這種隻有一個聲道的錄音機一定不
感興趣，沒有人願意購買。但在公司董事長、總裁堅持要開發並表示
由他們承擔後果的情況下，企業開發出了這個產品，投入市場後取得
了出人意料的成功。如果按照程序化的開發程序，這個構思肯定隻有
被淘汰出局，現在是否有“隨身聽”這種產品也未可知。
營銷經典：健力寶新產品“第五季
"
健力寶品牌自從 1984年創辦以來，有著很長一段時間的輝煌。
但是，在市場競爭日益激烈的今天，健力寶漸漸被擠出市場，健力
寶公司在認真分析了存在的諸多問題後，又重返市場。2002年 5月，
健力寶集團推出了“第五季”果汁飲料，之後又力邀日本當紅明星濱
崎步為品牌做形象代言人，領導多品種產品上市，這些產品包括果汁、
茶、水和 VC碳酸飲料四大係列 30多種產品。
2002年 5月，健力寶公司推出定位在“健康的休閑飲料”的全
新品牌“第五季”。8月，為了解決健力寶主品牌形象保守、老化的問題，
健力寶主品牌進行了品牌重塑，推出以“超凡競賽，超凡動力”為核
心的新形象。
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科特勒的營銷思維
為了迎合“第五季”的新鮮出爐，健力寶在
2006年世界杯的黃
金廣告位上，一擲
3000萬元。在“第五季”的廣告中，人們再也看
不到健力寶的影子。一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，似
乎在模糊健力寶的“體育飲料”的概念。世界杯期間，伴隨“第五季”
廣告的狂轟濫炸，“第五季”的終端行動也大肆展開。廣州的大街小
巷的“士多店”布滿了健力寶“第五季”的“旗幟”，讚助各類時尚
運動的促銷活動也浩浩蕩蕩地展開。與此同時，渠道體係的變革也風
風火火地進行著。
健力寶一改以往所注重的大批發、大流通渠道，全麵實行經銷
商合作夥伴製，通過零售終端大麵積的品牌旗艦店建設，這被健力寶
內部人士稱為“零售終端爭奪的第一戰”。本來計劃一年內僅僅建立
起
5000家品牌旗艦店，實施深度覆蓋，迅速樹立健力寶“第五季”
的品牌形象，但是出乎人們的意料，良好的效果讓健力寶一發不可收，
如今早就投入使用
10000家。
健力寶將目光瞄準所有具備條件的綜合小店，不管是可樂的、康
師傅的、統一的，都被健力寶撬來做旗艦店，從店頭設計到產品陳列
甚至影響了周圍的零售小店，這一筆不小的金錢投入絕對是花在了刀
刃上。
第五季意欲以一個抽象概念遊離於春夏秋冬四季之外的時空概
念“第五季”涵蓋產品，使品牌的涵蓋力更強，不為流行口味所左右，
同時也能實現渠道、廣告等多種資源的共享。可以看到，從“第五季”
的品牌定位到品牌策略，都采取了很多突破常規的做法。借助這一策
略引發起市場的突破性進展，正是健力寶集團所期望的效果。
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科特勒的營銷思維
真心地相信所銷售的產品能夠給客戶帶來利益。你對產品充滿自信，
你認為客戶購買產品是幸運，而不購買產品則是損失，這樣你才能打
動客戶。所以，歐美的銷售員提出：“你買它，然後再賣它。”如果你
對自己銷售的產品都不感興趣，都不願買，那又如何能煽起客戶購買
產品的熱情呢？
很多營銷人員在聽到公司產品有一點點不足時，或者用戶反映
產品有一點點小毛病時，馬上開始抱怨公司產品質量的低下，這是不
利於推銷的。我們說產品高度同質化的今天，同類產品在功能方麵有