■馮侖
是什麼阻礙了企業內部的增長？首先就是組織結構的極限。很多企業的老板都比較願意做營銷、做產品，對做組織工作沒什麼興趣。
因為組織工作的結果不能馬上看出來，而你今天賣出去一件產品或簽了一份合同，財務上立馬就有所體現。組織工作一兩天也看不出來什麼成效，為什麼還要投入那麼多時間和精力呢？但不幸，這個問題的確是很多民營企業死亡和不能成長的最重要原因。
我相信，讀過MBA的人都有一個特別有趣的體會，就是剛開始的時候大家都願意學營銷，很多年以後再去讀，就願意學組織管理。因為他們發現做企業最關鍵的不是營銷問題，而是怎樣把營銷的人才管理好，讓他們在組織裏更有幹勁、更有效率。
有一個故事，傻子瓜子的創始人年廣久，在改革開放時期是非常有名的。到現在，這個人已經做了大概30年的生意了，今天很多人已經忘記他了，也不知道他在哪兒，不知道他的企業有多大規模。
這是正常的現象，因為他的企業規模非常小。
為什麼近30年來他一直做不起來呢？照理說，他所在的食品行業的規模也不是很小，而且這個行業也不屬於國家壟斷，他怎麼就發展不起來呢？我曾經在做一個電視節目的時候遇見過年廣久，一周後我又和柳傳誌吃飯，對比他們兩個人的故事，差別在哪裏？
那天做節目，主持人讓我們在題板上回答問題，那時候我們才發現年廣久不會寫字，除了自己的名字，其他字都不會寫。後來主持人問，改革這麼多年，每個人的變化是什麼。他說，我就是變了好多個老婆，其他什麼也沒變。的確，他變了四任老婆，現在的老婆是河南人。他認為自己開始的失敗是因為找了個沒文化的老婆。他說我沒文化，應該找個有文化的老婆，所以就找了個大學生。找了大學生以後，又發現大學生光談理想，不務實，於是又把大學生炒掉了。現在找了個河南的老婆，那天做節目就坐在邊上，看起來很有幹勁，但他的企業規模目前還是沒有變化。
也就是說，這二三十年，他光換老婆不換組織，他的組織依舊是個體戶。當年注冊的時候是個體戶，後來雖然改叫私營企業，但還是他一個人。最有趣的是，我看到有報道說，記者去采訪他，說去他辦公室談談，結果到他辦公室一看，裏麵除了一張麻將桌，什麼也沒有。一般來說，辦公室最起碼得有台電腦、有張桌子或者有個秘書吧。他說沒本事的人才用秘書，我都能自己幹，秘書哪有我幹得好啊？記者問他怎麼連辦公室都沒有，他說我們在打麻將的時候就把事情談完了，不用辦公室。這就是年廣久今天的狀態。
他現在仍然是一個人加老婆，在麻將桌上談生意。這樣一位資深的第一代民營企業家，近30年來，他的企業在組織上沒有任何變化，我們今天看到的他和20多年前看到的他是一樣的，想法、觀念都沒變，你甚至會感覺時代停止了。唯一不同的是現在打麻將可以搬到辦公室去打，而且他認為用秘書、用助理是不能幹的表現，能幹的人就該自己幹。
那天回來之後，我在想，年廣久和柳傳誌差不多是同一時期創業的，這麼多年來，柳傳誌除了在產品方麵取得了很多進步外，在組織方麵也做了很多改進。最早他的公司屬於國有民營性質，在計算所裏拿了30萬元，後來逐步變成了香港的合資公司，然後政府給他們，大概15％的股份，雖然仍然是國有民營，但是混合經濟。
之後規劃在香港上市，接著國內的公司變成了投資控股公司和下麵的一些專業性公司，出現了幾個板塊，包括地產、投資、原來的神州數碼，還包括聯想原來的PC部分，組織結構非常複雜。
再往後，聯想又變成了一家完全的投資公司，引進泛海作為它的股東，把國有民營變成了以民營為主導的性質。近年來，柳傳誌又提出聯想要在未來幾年整體海外上市。可見，聯想的組織架構不停地在變。