■蔡丹紅
前麵提到的案例裏，石豐慶犯了兩個公司改革中常見的錯誤。
第一個錯誤，是改革的戰略步驟問題。管理是戰略實現的保證。管理的變革，首先源於戰略的變革。由於管理的混亂發生在內部，企業很容易察覺，所以往往會為管理糾結。但大多數情況下，管理的混亂隻是戰略混亂的表現形式。譬如在許多製造企業，生產與銷售的矛盾十分突出，生產計劃常常與銷售不平衡，造成庫存過大或不足。表麵上看，似乎可以通過管理緩解一些，但多數情況下，這個問題不是管理混亂帶來的，而可能是產品開發策略與市場發展不協調帶來的。拿皮鞋和服飾行業來說，長期以來奉行訂貨會模式的開發戰略，產品先於市場數月，沒有充分研究顧客需求的變化，仍然采用傳統的大量化營銷模式，其結果必然是庫存積壓。此時，寄希望於管理來解決問題顯然無濟於事。所以，作為一家之主的石豐慶，需要的是透過現象看本質，抓頂層設計，根據市場的發展進行戰略調整，而不是直接從管理入手進行變革。
第二個錯誤，是改革者的政治素養問題。一個企業的變革者必須深諳企業政治，缺乏政治素養，單方麵地考慮變革，必然會鬧出地震。石在此方麵是不足的。如果他決定啟用孫建業，在孫未能建立自己的威信之前，不能輕易授權。石的第一個工作應當是想方設法，讓孫在團隊中建立威信，可以授權一些不觸動企業核心層麵的小改良工作。待孫通過工作成功融入團隊，打開局麵後，再逐步授權更大的改革事項。操之過急，必然會欲速則不達。而孫顯然也缺乏政治能力，初入企業，就奢談三板斧，空有一身理論素養，缺少實戰的錘煉，四處碰壁也在所難免。
“空降兵”孫建業雖然委屈、不服，但是他的改革三板斧也存在不小的問題。“第一步，我會在三個月內對公司的經營和人員情況摸底；第二步，爭取在六個月內完善公司組織架構、梳理流程做好人才配置工作；第三步，也是關鍵的一步，搭建完整的績效薪酬體係，通過考核製度，淘汰不適合的員工。”顯然，孫隻站在專業本位的角度考慮問題。作為有十年管理經驗的經理人，孫應該深知人力資源隻是公司變革的一個手段。作為管理顧問，他更應該站在老板的角度看問題。告訴老板一個公司變革的頂層設計包括哪些內容、步驟，而不是直撲組織模塊。
那麼問題來了，如何改革才是正確之道呢？
石發現公司業績發展不理想，可能與管理的混亂有關，而管理的混亂可能與人員老化有關。這些功臣究竟為什麼不行？是個人的理念問題、素質問題、管理問題，還是公司的戰略問題、營銷問題……
所以石需要導入戰略管理谘詢公司，對企業進行全麵地診斷，這個診斷包括研發、生產、營銷、物流、組織、績效考核等企業價值鏈的各個環節，不僅僅是人力資源。當明確主要問題後，再進行相應的戰略設計或調整。即使戰略沒有問題，僅僅是組織管理上的問題，也應該在組織變革之前，將戰略進行係統地梳理，明確下來，上下取得一致認識。達成共識後，一起決策商議是否需要借助外部力量幫助解決。在取得主要成員的共識之前，不能簡單地邀請外部人員進入。
當外腦進入後，改革方案要發動全體參與，改革前麵的雷聲要響透後，才能進入實施階段。並且選擇的改革項目也要由淺入深。這種改革本身就是人的改革，一定要研究企業內部各個崗位人的心理。
改革不能簡單地寄托於某一個人。一個空降兵在企業裏沒有基礎，就好比是一棵樹，即使是一棵參天大樹，沒有土壤也會枯死。老板本人再支持，也隻是土壤的一部分，還是養不活這棵樹。懂得這個道理，老板與空降兵就不會憑著自己的主觀熱情，盲目行事了。