■梁勝威
改革開放30多年來，民營企業發展中的一個重要難題就是：家族企業如何引進職業經理人、新老班子如何交替。這兩件事情能否順利進行，關鍵在於老板的決策和職業經理人的處理手法上。要想突破這個瓶頸，一定要處理好以下幾個方麵問題。
首先，讓元老們認識變革的重要性。大部分民營企業都是依靠老一輩人，在摸爬滾打中，幾經磨難拚出來的江山。他們會更多地考慮企業的生存、上下遊的跟進與各方關係維護，這很符合國人國情。而隨著信息時代的到來，行業更替的速度在加快，前幾年還是互聯網時代，這幾年就已經是移動互聯網的天下。如今產業服務化、服務產業化，互聯網思維正在影響著千萬家企業。企業若不想被時代和科技所淘汰，就必須重新認識企業、認識環境、認識顧客，轉變思維、轉變經營模式，變革勢在必行。改革的重要性、產業競爭的緊迫感必須反複地讓老員工、老臣子認識到。先要樹立起意識，才能談執行。
其次，安排好元老們的工作和待遇。選對新人很重要，但這裏有一個前提條件，那就是首先需要安排好“老人”。隻有安排好“老人”，才能實現新老的平穩過渡。任命新人隻是問題的一個方麵，如何安排好那些共同創業的“老人們”更加重要。許多公司在引進職業經理人的時候，就是因為“隻見新人笑，不見舊人哭”，造成新老的對壘和矛盾。聰明的老板會考慮“老人”的感受和需求，比如股份的需求、薪酬待遇的需求、住房的補貼和權力旁落的感受。筆者曾有一個這樣的案例。
在給一家公司谘詢的過程中，筆者必須為老板引進銷售新人。但原來的銷售部都是老板的四個侄子把控，很難有新人進入。筆者的建議是，把他們四個人都變成經銷商。做經銷，他們沒有資金，老板為他們墊付一半資金，他們自籌一半資金。最後結果皆大歡喜，老板招到了新人，四個侄子自己當上了老板，這家企業的網絡也更加穩固。當然，這過程中也少不了有許多細節需要處理，比如要教導他們如何做經銷商、如何做管理、如何拓展業務、如何管理財務等。
安排老員工的工作也要講究策略，不能把他們一刀切下來。如何安排？可以調整老員工到支持性崗位，不幹預市場決策與技術創新，但待遇不能立即降低。
或者為擔任要職的老臣子提供培訓，強迫其更新以往老舊觀念與知識結構，重新審視自己並主動參與公司新老更替工作當中來。
再次，新人要學會妥協。在新老交替的時候，出現矛盾很正常。如果出現矛盾，新人應當要學會妥協。為什麼要新人妥協？第一，新人在公司裏還沒有建立權威，難以服眾。第二，新人要改革，沒有元老們的支持，可能很難開展工作，所以，首先要獲得老人們的支持。
第三，這也是一種策略。很多老板喜歡布置一老一新正副職位搭配，其實就是這個道理。首先，老員工具有豐富的工作經驗，大量的工作資源、豐富的人脈資源、各級工作關係、客戶資源等。某些生產企業的老員工，還掌握精湛的技能，這些都是老員工的絕對優勢；其次，老員工熟悉公司情況，更適合調動各部門進行合作、協調；再次，老員工高度認同公司的企業文化，老員工在公司工作多年，和公司共同成長，對公司的企業文化和價值觀有自覺的理解、高度的認同感，能夠自覺站在公司立場考慮問題。
最後，新人要想方設法先建立易見的功績。很多缺少經驗的職業經理人，一走馬上任就想改變原有的架構、流程、標準和模式，其實這是急功近利的做法，這樣做隻會引起企業老人們的反感，不會給企業和自己帶來什麼好效果。企業變革中最困難的是什麼？是觀念，是習慣，是人與人的利益關係。若想變革，就必須讓人看到變革確實可行、有效。中國改革開放之初，先在深圳做試點，試點成功後，讓全國人民看到成果，才在珠海、汕頭、廈門、海南幾個地方繼續改革。
國家如是，企業亦同。