2014年，美團已成為一個吃喝玩樂的互聯網平台，將餐飲、電影、酒店、KTV、周邊遊等生活服務都納入其中，各個品類互相拉動。真正彰顯美團O2O實力與戰略的是它的垂直化布局。
“美團外賣現在已經成為市場上第一名。我們現在一天的訂單差不多是150萬單左右。”王興說，在2014年，美團外賣從數人發展到一千多人。
按照王興的設計，美團要進入電影、酒店、餐飲等多個垂直細分領域，美團外賣隻是其中的一個項目，此外還有貓眼電影、美團酒店兩個垂直項目。各個垂直細分項目是美團綜合平台縱深的根，它們與平台搭配起來，被稱作是美團的T型戰略。
貓眼電影在2012年開始發力，2014年的全年交易額有50億元。美團酒店成立於2013年，2014年的交易額是55億元，已經是僅次於攜程的第二大酒店分銷商。
在O2O的交易中，美團到底能夠提供什麼價值？在王興看來有三方麵：一是提供產品信息，二是提供折扣或優惠，三是獲得確定性。
美團首先可以提供信息，包括用戶點評，讓用戶知道電影、餐廳的水準如何——這是給消費以充分的選擇自由。其次是低價。最後是確定性。什麼是確定性？對熱門電影，用戶更關注能否買到票、搶到座位。就像買張除夕的機票，價格不重要，買到才重要，才能清除懸著的情緒。
如果你想喝最烈的酒，吃最辣的菜，看最爽的電影，住最好的房間，美團都會給你一個滿足願望的渠道。“O2O不是一個純信息消費。如果你隻是停留在信息層麵，不能引導他交易，價值就會有限，效益就會比較低。”
如果你的消費需要低價，那麼我就給你低價；如果你的消費強調確定性，所想即可得，那我就給你一個手到擒來的通道。在盡可能豐富的品類中，為人群挑選出最適合的選擇。
三選二：質量、成本、速度
南方人到北京，感覺最不舒服的是寒冷的北風。
100年前，挪威人阿蒙森和英國人斯科特來了一場在極端寒冷中的比賽，看誰是抵達南極點的世界第一人。挪威人每天前進30公裏，天氣好是如此，陰風怒號也是如此。英國人天氣好時候每天前進50多公裏，天氣不好就躲在帳篷裏。最後英國人到達了南極點，但等待他們的卻是挪威人插在那裏的旗幟。
“在快速成長的時候，你要在質量、成本、速度中三選二，必須要舍棄一個”。他要求美團“每天前進30公裏”，而不是狂飆突進。王興喜歡讓增長有設計感，設定目標然後分解目標，通過過程的掌控實現目標。
2011年目標是每個月增長20％，一年增長有10倍。在2013年完成188億元交易額的目標後，沒團又設定了2015年實現千億元的目標。2014、2015年每年隻需增長140％，就能完成千億元計劃。有過程的分解，也有業務的分解。每一步都有人負責，都有團隊負責，“每個人都靠譜，整個事情就靠譜”。
還有各個城市的業績的分解。對團購網站而言，在一個城市的地位，要比在全國的地位更為重要。因為團購天生具備O2O屬性，本地消費的特質明顯。人口規模前100名的城市中，美團有93個是第一名；美團覆蓋了1000多個城市，在778個中是第一。
“在一個城市做到第一不奇怪，中國有那麼多團購網站，美團怎麼能在那麼多城市做到第一呢？”這是當當網CEO李國慶的疑問。
2012年，美團在擴張到100多個城市後，放緩了腳步，開始專注內部管理與運營的梳理。這一年，王興提出了團購的“三高三低”理論：消費者想要高品質、低價格；為此，美團要做到高效率、低成本；所以，美團必須是高科技、低成本的運營方式。
彼時，美團優化了一係列的管理與運營操作。比如，內部的上單係統改良後效率提升了2.8倍；新開發的商家自動借款係統，解決了商家擔憂的賬期問題，提高了商家的忠誠度。
這都是用IT科技對高效率運營的支撐。確定了後台的運作，在於前台嫁接營銷人員，在更多城市稱王也就簡單了。
王興與我再談“三高三低”的地方是在“北京廳”。美團有兩百多個大大小小的會議室，都是以城市的名字來命名。
技術改變商業，科技改變世界——他對此有著堅定的信仰和執著。美團的高效率，“一方麵通過管理；另一方麵還要通過科技手段，重點是IT方麵的事情。”
“高科技不代表一定是高毛利，低毛利雖然看起來不性感，但它配合大規模，就是一個很有價值的商業模式，不管是沃爾瑪，還是亞馬遜，其實都是一個典範。”
低毛利能帶來護城河，如果你能不斷降低成本，把這個成本保持在你可以接受，對手不能接受的狀態，你就有了根本的優勢。不需要花裏胡哨的東西，就可以不斷開疆擴土，擴大市場份額。
“三高三低”理論成為了美團業務調整的一個“標尺”。
每一次糾偏的細微差距，最終讓美團拉開了與競爭者的距離。
“現在我們跟所有對手比起來，我們是效率最高的，這是我們的競爭力。”選擇低毛利，與之相隨的必須是高效率。
有合作夥伴這樣描述美團：“如果是其他團購的商家和客服出問題，一般流程繁瑣，需要銷售找客服找各總監簽字，慢的可以拖上一個星期；但美團隻需要線上提交，當天下午就可以解決。”
當年搶先南極點現在看來是速度與榮譽的比賽，實際上是事關生死。斯科特和他的4個夥伴最後凍死在南極，離最近的補給站20公裏。那些燒錢拔苗助長的團購網站或是式微或是消失，而美團在逐步完善之後，2014年市場份額已經超過60％。
目標就在那裏，速度你說了算，但是天氣你說了不算。
太快了容易出汗，停下來就容易結冰。斯科特凍死南極的遺憾，是王興在2012年年會上講給員工的故事，那天立春。
相信市場，相信規則
王興習慣於0與1搭建的二進製世界，習慣用理性與邏輯衡量一切，習慣跟機器交互——把程序寫好一敲回車，一切就按照你設計的運作了。
創業團隊跟著他從校內網、飯否網一路走來，老搭檔之間有共通的思維方式，大家互有默契。但現在的美團員工已經超過了一萬人。人數劇增的地麵銷售團隊與極客群體的氣質不同，他們會與同事比拚，與同行奪食。
我問，有這樣的一套程序嗎：敲下回車，一個萬人團隊便可以浩浩蕩蕩地行軍，急停急起，甚至快速變向。如何保證這一萬人的執行力？
他和我眼睛對視了下說：“相信科技、相信市場機製。
很多時候你隻要能夠構建一個市場，裏麵有足夠多的買家、賣家，然後大家有一個透明的規則，我相信大家都會做出正確的選擇。”
“隻要我們內部設立好一個機製，好員工會留下來，壞員工會離開。就像市場機製一樣，是嗎？”我接過他的話，想要他給我一個解釋。