一PDCA循環法
當我們在選擇管理理論時，我們往往陷入一個誤區：就是最新的理論都是最有效的。這是因為我們有這樣的假設前提：先進的理論→其他酒店成功的經驗→為我所用→必能成功。實際上，我們仔細想想，最新的理論就一定是最有效的嗎？最流行的理論就一定是最適用的嗎？明確地說，這幾個方麵是不能畫等號的。
之所以產生這個問題，還有一個很不好的傾向：就是很多企業不想紮紮實實地做質量管理的係統，總是想討巧，采用一個什麼理論，使用一個什麼手段，或者聽了一個什麼金牌課程，就想把服務質量搞得優雅超脫。這怎麼可能？在管理上的投機性隻會讓服務質量處於崩潰的邊緣。就拿前幾年很流行過的執行力課程來說，難道執行力是可以培訓出來的麼？可是很多企業就是跟風，不做自己的事情，結果怎麼樣？沒有執行力的企業仍然沒有執行力。
所以，我們說，服務質量的理論基礎不在於多麼時尚，而在於是否有助於切實的建立服務質量管理係統。根據這個觀點，我們認為，PDCA循環法是有效而值得借鑒的。
“PDCA”是四個英文單詞的第一個字母的組合，這四個單詞也就代表了整個PDCA循環法的核心內容：
P－策劃（Plan）：根據要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；
D－實施（Do）：實施過程；
C－檢查（Check）：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，並報告結果。
A－處置（Action）：采取措施，以持續改進過程業績。
而在餐飲管理的實際工作中，我們可以進一步的把PDCA四環節解釋為——
Plan：建立質量管理體係，而各級管理人員均有責任使下級掌握工作流程、操作標準及有關標準的知識；
Do：各級管理人員應將任務或目標分解落實到具體個人，並說明任務性質或意義、時間要求、操作過程和最終的質量標準，以及其他要求；
Check：各級管理人員有責任檢查直接下級的工作進展和執行標準的情況，負責對進行中的工作進行指導，以確保最終質量；
Action：各級管理人員必須製止不合理或錯誤的操作，對造成不良後果者給予相應處理；公平評價員工工作結果，對優秀者予以表彰或獎勵。
全體管理人員必須以身作則，嚴於律己，公正待人，努力完成管理工作，保證餐廳服務質量。
PDCA理論，符合餐飲管理的實際過程。
而同時，PDCA循環法又是一個螺旋上升的過程，它不能停留在原點，它是一個動態的過程。
二按照PDCA循環法建立服務質量控製體係
根據PDCA循環法搭建的一個服務質量控製體係模型。很多企業由於PDCA循環法比較好理解，甚至有點輕視的意思，其實，是因為它們沒有能夠把理論落實到體係實踐上。下麵，我就根據這個模型，來進行較為詳細的解釋。
1．質量設計
質量設計是企業確定顧客的想法與期望的過程以及最終輸出表現。它需要體現出顧客對企業理想的質量特點的期望並確定理想的形象。
上海虹橋美爵大酒店坐落在虹橋區中心，由著名的法國雅高酒店管理集團經營管理。在上海酒店業激烈的市場競爭中，虹橋美爵經營業績出色，這和它提煉出的質量特點有很大的關係。虹橋美爵的宣傳語可以很好地闡釋這一點——“家的溫情，不僅僅在家裏。”
回到家的感覺是怎樣的呢？走近廚房烹飪自己喜歡的菜肴，和孩子們歡聚在一起，這些溫馨的畫麵似乎很少在酒店出現。而上海虹橋美爵酒店“提供你在家裏需要的一切”，並且把這種感受變成了實在的體驗。酒店的每間客房都有一間小廚房，有一個陽台，好像一個小小的家一樣。商旅的客人可以在陽台上呼吸新鮮的空氣，觀賞上海的城市美景，也可以煮自己喜歡的食物。對於需要洗衣的長住客人，酒店還可以提供洗衣機。酒店還特別為帶有家眷的商務客人準備了家庭套房。一進門是一間很大的客廳，設有兩個臥室，一個臥室預備給夫婦二人，另一個臥室準備了兩張小床，可以提供給兩個孩子使用，同樣設置了兩個洗手間。這些體貼的設計讓家人既可共處一室，又保持了相對的私密性，因而受到市場的歡迎。
2．建立服務標準
建立服務標準主要就是指設計服務流程體係，包括：將服務程序文字化、明確質量水平檢驗和衡量手段、提供“第二方案”、計劃空間的使用和選擇適當的設備。這個模塊裏，其實是在解決服務質量的幾個資源配合的問題。
首先說服務程序的文字化，基本上是通過《操作手冊》的形式來完成的。很多餐廳都有厚厚的《操作手冊》，為什麼沒有起到真正的效果？那麼就要問問自己：這本《操作手冊》是我們“自己”的嗎？還是天下文章一大抄，從所謂的管理經典、管理範本上抄過來的？