一車間是機加車間，磨床粉塵多，有一段時間吸塵器壞了。機修工當時工作很忙，答應過兩天一定修上。許廠長到車間發現後，要求機修工把手裏的活馬上停下，指出：在這樣環境下工人怎樣工作？當天一定要修好。”
機加車間，晚上關窗戶，到早上上班時機油味很重。許廠長進車間發現了這個問題，就提議派一個人早一點來開窗戶通空氣。
北京繼電器廠倉庫是個地下室，許廠長覺得裏麵潮氣味很大。於是，他就把設備科長帶到倉庫，問他有什麼感覺，一開始設備科長還沒反應過來，許廠長讓他聞一聞，他才明白。許廠長下令，馬上安排風扇。
有一次職工獻血，整個過程廠長一直在醫院裏盯著，怕職工有不良反應，親自發給職工補養品和錢。獻血後，派副廠長陪職工到飯店去吃飯，他才回去。職工提出雞蛋供應要票不好買，廠長讓食堂給解決每人5斤雞蛋，讓行政科一戶戶送到家裏。
職工的婚姻問題，也是領導心中大事。肖書記講：“年齡不到不該考慮的不能考慮，年齡大的該考慮的領導幫助考慮。好幾位大齡青年都是領導幫助找到的對象。二車間有一名工人，是位技術能手，但不善言談，40歲出頭還沒搞上對象。肖書記幫他找到對象，派車送他到約會地點，肖書記一路囑咐他應注意什麼問題，甚至教給他錢應當怎麼花。
也許有人覺得，這些瑣碎的事情繼電器廠領導者考慮得太細了。其實隻有把職工放在自己心裏的重要位置，才會意識到這些問題，才肯花這樣大的精力去解決。它表達了領導對職工的理解，表達了領導對職工的感情，而職工則以積極的勞動作為回報。這裏從根本點上揭示了北京繼電器廠發展的秘密。
凡是對北京繼電器廠有過貢獻的人，都不會被領導者忘記。一名已經到了退休年齡的老工人，下班後乘公共汽車時不小心腰部扭傷，送到醫院一檢查，腰部韌帶撕裂，需要鋼架固定長期臥床治療。從情理上講，是在廠外發生的事情，算不得工傷；從價值上講，是一名要退休的工人，並不是生產骨幹；從經濟上講，醫療費用十分昂貴。但是，許廠長不僅親自買水果接二連三地看望病人，還對大夫講:“要用最好的治療方案進行治療，費用廠裏負責。”
一位負責打掃廁所的老工人孟師傅，兒子去世了，廠長帶頭，人人捐款，資助這位老人。老人拿著錢，熱淚奪眶而出，她隻說了一句：“謝謝廠長，還惦記著我這個刷廁所的工人。”
企業作為盈利性的經濟實體是要算賬的，許廠長肖書記也是一名算賬的能手，不過他是從更大的範圍和更長遠的過程計算投入產出。他們的頭腦中不但有一本經濟賬，而且有一本人情賬。他們使工人看到了現在也看到了將來，得到了實惠也得到了希望，接受了管理也接受了情義。
廠長該管什麼？可能沒有一本教科書規定廠長應管職工放暑假的孩子。其實，廠長該管什麼是不能抽象規定的，它隻能是廠長價值觀的產物。職工孩子放暑假時，廠長、書記騰出會議室、辦公室給孩子辦“暑期管理班”，聘請廠外優秀教師給孩子上輔導課，開學之前評獎。廠裏還派車組織孩子去旅遊。
廠長作出這樣的決定，似乎並不是什麼驚人之舉，但隻有深深理解自己的職工，對職工充滿感情，才會作出這樣的決定。要知道現在都是獨生子女，孩子不能使母親放心，母親就不能在工作崗位上安心。許廠長自己沒有孩子，但他心裏有他的職工。他的管理風格是嚴格的，嚴格的管理滲透著深厚的感情。感情實現了溝通，溝通帶來了理解，理解促成了人的主動性，主動性又被企業家凝聚在企業的目標上。這就是管理，而且是美妙的管理。
三、激勵作用與規範的辯證關係
現代工業企業是社會化大生產，分工協作是其根本特征，將人嚴密地組織在一定的規範中，是管理的首要任務。但是，人不可能像物那樣組合在整體中，人有行動，更有思想；人有需要，更有感情；人有體力，更有智慧。任何企業家，在具體管理一個企業的時候，都會麵對這一矛盾。北京繼電器廠的成功經驗，向我們提供了使我們辯證地思考這一矛盾的素材。
(一）激勵與規範的有效結合
激勵與規範是一對矛盾，是矛盾都是對立統一的。處理好的矛盾，傾向於統一性，處理不好的矛盾，傾向於對立性。從北京繼電器廠的經驗可以看出，使激勵與規範有效地統一起來的作法可以概括為以下5點。
第一，“目標”堅定不可動搖。包括工作目標和價值目標。目標在北京繼電器廠甚至有神聖化的趨向，目標一旦確定，包括廠長也無權更改。如果僅就這一點看問題，北京繼電器廠的管理確實給人不近人情的感覺。
在北京繼電器廠，完不成生產任務、出了質量問題、該辦的事沒辦，毫不含糊地要受到懲罰。甚至違背了價值目標，懲罰會更加嚴厲。原供銷科長曾接到一個信息，阿城繼電器廠想與北京繼電器廠掛鉤生產一種繼電器產品，北京繼電器廠能幹又很賺錢。但是，這位科長沒有及時向廠領導彙報，致使阿城繼電器廣去找許昌繼電器廠掛鉤生產。廠領導知道後，立即宣布將這位利長撤職，並責令他在規定期限內調離本廠。副廠長在全廠大會上講:“這不是簡單的玩忽職守，而是沒從心裏想著1100人的吃飯問題。對於不考慮全廠人吃飯的領導，隻有讓他走！”
有效規範的建立，並不在於一舉一動的規定，而在於對目標執著地追求。具有吸引力的目標，不但為規範提供了基本準則，而且本身就具有激勵性，激勵和規範在目標上得到了統一。
第二，“製度”嚴格不得違反。製度是確定規範的標準，製度是判斷是非的根據。製度的價值不在於製定，而在於認真執行。製度在北京繼電器廠具有法的效用，前麵提到的諸多事實已經表明了他們執行製度的認真程度。北京繼電器廠的振興，就是執行製度的成就。最難能可貴的是，製度不完全是針對工人的，對幹部的要求更為嚴格。^北京繼電器廠製度規定：人員崗位一變動，保存在勞資科的人員變動卡片要相應反映出來。由於廠內人員變動頻繁，一次勞資科忘記填寫了，不僅在廠務會上受到廠長的批評，而且當事人撤銷一級浮動工資。正是這種執行製度的嚴格態度，為形成良好規範提供了基本保證條件。
第三，“執行”留有創造餘地。堅定的目標和嚴格的製度並沒妨礙人的創造性，它隻是給人的創造提供了方向和範圍，使人的創造目的變得更明確，從而使人的創造變得更有效。在北京繼電器廠，堅決實現目標和執行製度的另一麵，是隻要實現目標和執行製度，人們在方法和措施上可以享有很大的自由度。前麵所敘述的二車間前後兩位主任的例子，可以十分深刻地說明這一問題，她們各自風格不同，采用的管理方法不同，都在按照自己的特征進行創造。由於她們都符合企業目標的要求，她們的創造都受到了肯定，也都取得了成就。
第四，“主動”到處受到鼓勵。優秀的企業不允許違反製度，但卻允許失敗，隻要是有價值的失敗，受到的不是懲罰，而是鼓勵。北京繼電器廠新產品開發很有成績，但失敗的次數也不少。失敗並沒有受到領導的指責，而是鼓勵從中總結經驗。也正因為如此，新產品開發才很有成績。前麵談到兩名女工參加技術比賽的事情，也很典型地說明了這一點。嚴格的管理與人的主動性發揮並不是完全對立的，嚴格的製度並不一定就製約人的主動性，關鍵在於製度本身是否具有科學性和合理性。