1984年，他與許曾騫一起來到了北京繼電廠，這兩位領導人，除了在對事業的追求和人生的信念上一致外，在外表、性情和風格上，不但有區別，而且存在著很大的反差。也許正是這種反差，形成了互補效果。正是肖書記的沉穩，使許廠長的大刀闊斧風格產生了這樣完美的效果；正是肖書記的耐心，使許廠長的果斷不會麵臨各種幹擾；正是肖書記的修養，使許廠長大膽改革而無後顧之憂。不能說他們的見解完全相同，但他們的目標完全一致；不能說他們的工作方法完全相同，但他們的追求完全一致；不能說他們的性格完全相同，但他們的行動完全一致。這裏沒有像有些單位常出現的書記和廠長之間的衝突，因為他們搞企業不是出自個人的權力欲望，而是為了使他們所從事的事業獲得成功。正如許廠長在病中所講的：“有老肖在廠裏，我沒有什麼不放心的。”
從肖書記的身上，我們真正看到了一個優秀黨務工作者的形象。他思想解放，給改革者以全力的支持和保證；他不爭名不爭利，努力盡到自己應盡的職責；他在人品上有著很高的修養，遇事主動負責，耐心做工作，將棘手的矛盾化解；他堅持原則，但重感情，職工瑣瑣碎碎的家庭事務，以至大齡青年的婚事，他都放在心上。他把自己放在了事業最恰當的位置上，同時又把事業最恰當地放在自己心中的位置上。
美妙的管理的美妙之處，還不僅在於它產生的美妙現狀，而且還在於它的美妙前途。北京繼電器廠人員的素質和人員的構成在迅速發生變化，在美妙管理環境中培養的人，已經成長起來，在新一代的努力下，美妙管理會變得更加美妙。
先進的管理是一種經驗事實，它的創造過程必然受規律的支配。當我們深入經驗事實去把握規律，就能找到創造美妙管理的線索，從而再造美妙管理。北京繼電器廠的成功給了我們這樣的一個機會，同時也給理論工作提出了這樣的任務，下麵將開始的就是這樣的一種嚐試。
北京繼電器廠的管理是美妙的。顯示其美妙之處的最主要的特征，是在有限的空間中創造出生機勃勃的事業。美妙管理的形成是一個建設的過程。追溯到它曆史的起點，我們會驚奇地發現，既不是產生於宏偉戰略規劃的實施，也不是產生於某種現代管理手段的應用；既不是找到了“一抓就靈”的管理絕招，也不是掌握了時新奇特的管理要求，而僅僅是抓住了似乎是極為平凡的問題——秩序，從這裏開始了艱苦的曆程。
管理所講的秩序並不僅僅是指整齊，更重要的在於高效率的分工協作，在於按目標和標準規範人的工作行為，在於人在確定的位置上發揮應有的作用，在於使資源在高度的比例性和連續性中運轉，在於使企業工作保持在有節奏的和諧旋律中。從本質上講，秩序是對現代工業生產內在規律的遵循，是一種自覺的約束，沒有秩序就沒有管理，科學管理從傳統管理脫胎出來，就在於秩序的建立。北京繼電器廠在管理上獲得的成功，進一步提示了我們，需要從更高的層次上理解秩序在管理中的作用。
一、管理秩序產生的新啟示
(一）秩序的價值
北京繼電器廠地處全國聞名的最繁華、最熱鬧的前門大柵欄地區，廠址在八大胡同中，被稠密的居民區所包圍。對一個生產企業來講，這無疑麵臨著十分不利的經營環境，意味著要去應付過多的約束和限製。但是，北京繼電器廠卻以一種嚴於律己的管理方式，與周圍保持著極為和諧的社區關係，成為社區中十分受歡迎和愛戴的一員。
北京繼電器廠占地不過2590平方米，加上後來合並過來的北京第二低壓電器廠，也不過3444平方米。在這樣狹小地界上要容納650人、一起生產40多個品種的產品，可想而知是處於多麼擁擠的狀況中。但是每一個到過北京繼電器廣的人都會發現，這裏並沒有相互侵犯的現象，每一個人似乎都占有著足夠的活動空間，生產，在一種限定的旋律中自如地進行。
北京繼電器廠是“大躍進”年代的產物，是以家庭婦女為骨千組織起來的企業。在以後的年代裏，雖然不斷地補充了許多新人，但總地來講，人的素質不算很高。美妙管理的美妙之處，在於談不上很高素質的人，按照合理的管理結構組合起來，卻發揮出了巨大的能量。企業已成為既有電磁型、電子型元件，又有繼電器保護裝置和電網運行檢測裝置等多品種的繼電保護產品的生產廠家，所開發出的產品，竟然領先於一些具有現代化設施的大企業。
要想揭開這一謎底，隻要到北京繼電器廠親自去體驗一下就可以明白了。走進這家企業，可以看到廠房間的空地不超過一個北京普通的四合院，中間隻要有一棵大樹，樹冠就可以把空間占滿。也許是這裏的職工對美的追求過於執著，不但這裏的每一寸空間都得到了合理的利用，而且還要賦予它美的含義。這裏所建造的水池和假山，很像是放大了的盆景，與從屋頂直垂到地麵、蓋滿牆壁的青藤綠葉結合在一起，形成了一處頗具欣賞價值的景觀。每當夏日黃昏，這裏還吸引了不少鄰裏居民來此乘涼，而且經常有人來此拍照。在過分嘈雜的鬧市中由於分外顯得靜謐，使得這一景觀在附近還小有名氣。
在北京繼電器廠的廠區中，任何物件都有確定的位置，任何工作都有明確的標準。職工的自行車擺放分為三個區域，中午下班取車、晚上下班取車、上夜班第二天早上取車各放一處。工人進入工作間，鞋子放在外麵的櫃子裏，走過一段地毯後，再穿上各自的拖鞋。工作桌上絕對不準放與工作無關的東西，喝水有喝水的地方，存衣有存衣的地方。工作時離開工作地椅子就要推進去，不出廠半推進去，出了廠全推進去。加工出來的零部件，待檢的、合格的、返修的嚴格分開，各放在不同的區域。空間窄小，廁所就夾在過道中，但絕對不會有氣味散發出來，因為廁所的衛生標準是要達到可以辦公的水平。
如果我們以表麵的感受為線索，到深一層次中去觀察，秩序還體現在人的工作活動中體現在實現企業目標的過程中，體現在人的相互協作中，體現在製度的嚴格執行中。更為難能可貴的是，秩序的觀念已經溶解在北繼人的意識中，成為支配人自覺行動的內在動力。
後繼人對秩序之所以這樣地不懈追求，是因為他們從自己的實踐中對秩序的價值體驗得太深刻了。北京繼電器廠，從70年代起開始生產繼電器，1980年，北京繼電器廠已經到了生死存亡的緊急關頭：北京供電局正式下文通知所屬各部門，鑒於北京繼電器廠產品存在著嚴重的問題，一律不得使用北京繼電器廠的產品，已經安裝好的也要拆下來換上其他廠家的繼電器。當時，大興麵粉廠使用的是北京第二開關廠生產的開關櫃，上麵裝有北京繼電器廠生產的繼電器，供電局要求必須拆下來。北京第二開關廠測試合格，表示可以為產品負責，但供電局表示，如不拆下來開關櫃也不得使用。最後，迫使麵粉廠換上了阿城電器廠的繼電器，供電局才供電。供電局的態度實際上已經宣判了北京繼電器廠死刑。
是什麼原因將北京繼電器廠推到了山窮水盡的地步，固然有技術方麵的原因，但最主要的原因是管理混亂。當時的工作方式，是工人圍坐在一個大桌子旁，一邊七大姑八大姨地聊著天，一邊裝配產品。有一次產品發生了故障，一檢查，原來是裏麵掉進了瓜子皮。由於正式產品沒了銷路，不得不生產柳條或塑料編的安全帽，甚至給北京日報農村版折頁，為的是勉強維持生計。由於各種易燃的物資亂七八糟地堆在一起，已經成為消防部門密切注視的火災隱患戶。回想那個時期，進院得跳坑。由於太髒太亂，招來左鄰右舍垃圾髒水都往這裏倒，門口的陰溝甚至成了周圍倒尿盆的地方。1981年企業開始整頓時，僅垃圾就從院裏拉出了60多車。可想而知，在這樣的混亂環境中，怎能生產出質量過硬的產品呢？
當時的上級主管部門對北克繼電器廠已經失去了信心，1981年派許曾騫和肖鑒和兩位同誌來廠，上級主管部門就交待得十分明確：隻要能養活這500名職工就可以了，必要時轉產或者搞服務行業都行。當時上級主管部門也曾設想將北京繼電器廠合並到旁邊的北京第二低壓電器廠，但第二低壓電器廠不願接收。具有諷刺意味的是，5年後，第二低壓電器廣卻合並到北京繼電器廠甩來了。
對於把職務當作事業的人來講，是不會滿足於充當“維持會長”角色的，許、肖二人來到北京繼電器廠，他們給島己定下的目標不是“料理後事”，而是要使企業“置之死地而後生”。何況這裏的職工也並不甘心衰敗的結局，改革開放的時代也給企業提供了更多搞活的條件。艱難險惡的處境，從另一角度看，正是培養企業家的土壤。在別人的眼裏，北京繼電器廠已經是“山窮水盡”，而在許、肖二人看來，這不過是“山重水複”。事在人為，隻要下狠心幹下去，“柳暗花明”的通路是可以找到的。