⑤過剩勞動力不能在不同企業和部門之間有效地重新分配：日本企業的終身雇傭製，一方麵增強了員工對企業的忠誠度，但另一方麵，卻造成了企業雇傭上的僵硬性，過剩勞動力不能在不同企業和部門之間進行有效的重新分配。企業無論是由於某個行業失去其比較優勢還是經濟衰退造成人員過剩，都隻能在一個緩慢的過程中，通過員工退休等“自動減員”的方法來逐步縮減就業規模。同樣，日本企業在產品發生大的結構性變化，需要不同結構的勞動力資源時，需要重新培訓自己的員工以適應需要，這一過程也比較緩慢。此外，日本企業的不解雇政策使得許多日本公司機構臃腫，人浮於事，機構重疊，效率低下，給企業帶來沉重的包楸。
同一時期，美國卻從1991年起連續多年保持“一高兩低”即經濟增長率高，而失業率和通貨膨脹率卻很低的局麵，美國企業重新確立其霸主地位，美國人力資源管理模式也似乎重新煥發出活力。究其原因，美國人力資源管理模式的一些特點，順應了知識經濟時代對創造性、開拓性人才的需要。
①高激勵：美國公司的提拔政策、工資政策、培訓政策等能夠充分發揮人的積極性，並對人的潛力的挖掘以及創造性的提高有好處。這種高刺激、高獎勵政策吸引了全世界各地的優秀精英管理人才到美國企業中發展。
②高效率：美國公司反“大鍋飯”的就業政策、解雇政策，細膩的職業分工，嚴格的定期評估手段等對提高美國企業的競爭力，發揮企業精英的智慧與能力，降低企業的成本以及減輕企業負擔起到了重要的激勵促進作用。
③高競爭：美國企業開發挖掘人力資源綜合政策和刺激手段，不惜血本地網羅吸引人才的做法，獵頭公司的挖牆腳戰略大大提髙了優秀美國企業內部的員工素質，增加了同行業企業在國內國際市場上的競爭能力，改善了美國企業的勞動生產率，並使美國企業不斷發展壯大。
16.3.2美日模式的發展趨勢
隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決於資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴於知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決於科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。相對而言，美國人力資源管理模式更符合社會發展趨勢，因為隨著市場化、國際化、新經濟的發展，企業需要一種高激勵、高效率、高競爭，在全球範圍獵取人才的管理模式。但是在這種髙度激烈競爭、情況瞬息萬變的市場上，如果決策不做到高度分權，員工缺乏良好的知識和技術素質，缺乏高度責任心和自覺性，企業對市場的反應遲鈍，想獲得成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也不能完全適應未來知識經濟的發展，也需要進行變革。總之，要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。
1）美國人力資源管理模式的變化
為了克服管理中的不利因素，美國一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事製度的學習。有些學者認為，美國一些管理比較好的公司已經采取與日本相同的管理方法；有些管理學者則認為，日本的管理方法產生於日本獨特的民族文化傳統，而在美國這些管理方法是不適用的。上文已經說過，日本的人力資源管理模式有其內在的缺陷，也並不適用於所有環境。事實情況是，美國企業已經開始接受日本企業的人本主義的管理方法，但日本的那種“年功序列”、論資排輩的緩慢升職辦法卻是無法在美國實踐的。
（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設美國的管理理論也經過了一個較長時期的發展，當代管理理論吸收了日本管理模式的精髓，其核心是研究“人”，注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。其中，最典型的是“企業文化”理論和“A戰略”理論。
“企業文化”概念由美國管理學者彼得斯和沃特曼在合著的《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》一書中係統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所作的調查研究分析後指出：在經營得最成功的企業裏，居第一位的並不是嚴格的規章製度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業文化”。“企業文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和曆史傳統、道德規範和生活信念等。“企業文化”將企業內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一於共同的指導思想和經營哲學之中，彙聚到一個共同的方向，進而激勵員工共同努力去完成組織的共同目標。“企業文化”論者認為，“企業文化是企業生命的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心”。
“A戰略”理論是由美國佛羅裏達大西洋大學管理學教授舒適特首先提出的。舒適特通過對美國大量企業的調查研究並結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源的戰略，即“A戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生重要的影響，隻有對人力資源實施有效管理的企業，才能獲得穩定向前發展的動力。他的“A戰略”理論強調：關心員工的需要是獲得較高生產率的關鍵；在任何企業內，人的管理都應重於對其他生產要素的管理，應當得到極大的和首要的關注。
在美國，“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關於“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。
目前，具有前瞻性戰略眼光的企業正積極致力於建設一種管理層更加開放、員工更具參與性的“企業文化”。建設更開放、更具參與性的企業文化，不僅有助於提高員工的士氣和滿意度，而且有助於員工更好地理解管理者的想法，增進管理層與員工的合作，降低流動（離職）率，減少缺勤，減少不滿和抱怨，提高對變革的認同程度，改善對工作和組織的態度。
（2）采取各種措施調動員工工作積極主動性美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一係列新的措施。比如，福特公司和克萊斯勒公司在加強員工培訓、吸收工人參加管理、實行全麵質量管理方麵，已經作出了一定的成績。美國汽車公司所取得的成績，使美國汽車和日本汽車在質量和品種數量方麵的差別已經大大縮小，在產品成本上甚至開始占有一定的優勢。施樂公司在采用新的管理方法以後，在複印機市場上，不僅把在美國市場上的優勢基本上奪回來了，而且在日本市場上也取得了很大的成功。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。一批近幾十年來成長起來的新企業，如惠普、英特爾、微軟等知名企業，更是從一開始就以調動員工的積極性，充分發揮他們的能動性和創造性為成功之本。工人持有企業股票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，已經成為美國企業中的新趨勢。
（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合美國人力資源政策最突出的轉變，是把公司經營戰略與公司人力資源政策緊密結合起來。許多大公司的人事部改名為人力資源部，人力資源部長參與公司上層的決策會議，人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略製定和落實。人力資源經理的工資在市場上也大大提高。招聘政策、培訓計劃、工作分工、工資福利等等傳統的人事政策統統與公司的經營戰略同步製定。一時間“戰略性的人力資源管理”成了美國企業界最時髦的詞語。這表明美國企業對人力資源的態度較20世紀70年代以前有了根本性的轉變。
美國企業在人力資源管理的這場變革中並沒有使其管理日本化。恰恰相反，美國的人才戰略、人事政策在許多方麵有著本質區別。最重要的事實是，美國企業最終目標是最大限度攫取利潤和最大限度地保護股東利益，因此美國公司人事政策的基礎在於為實現公司的經營目標服務。而對於日本企業來講，公司不斷發展壯大被視為最重要的中期和長期目標，短期公司利潤的增加及公司股東的利益乃屬於第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相成。當然，日本麵臨的經濟危機給許多日本企業敲了警鍾。許多日本大公司開始把公司的盈利目標視作公司主要目標之一。
2）日本人力資源管理模式的變化
日本的奇跡要歸功於它的管理模式，比如終身雇傭製、注重資曆的晉升製度、工資製度以及共同協商基礎上的決策機製等。進入90年代以來，日本家長式的管理模式遇到了挑戰，許多學者據此認為，日本模式的人力資源管理正在走向終結，尤其是日本大公司的終身雇傭製以及年功序列製。的確，許多大公司正在改變他們的人力資源戰略，但由此就推論說舊模式已經走向終結，也是不確切的。因為舊模式也在發展之中，而非一成不變。
（1）終身雇傭製以新的形式存在下來終身雇傭製的積極效應仍然存在，如激勵員工士氣，培育良好的內部交流機製和實現員工的長期培訓計劃。另外，它在勞動力固定成本方麵的缺陷也可以通過一些措施進行改進。因此，大部分的日本大公司計劃維持終身雇傭製。日本勞工部早在1993年針對千人以上的大公司的調查顯示，70%的公司在蕭條期間調整了人力資源，但隻有20%的公司采取了解雇或建議退休的措施。勞工部在1994年的調查結果是，56%的公司“計劃維持終身雇傭製”，35.7%的公司回答“用工機製的局部調整是不可避免的”，另外僅有5.8%的公司認為“根本性的轉變是必需的”。在1996年1月，勞工部對東京證券交易所上市公司的人事部經理進行調查，82.4%的人回答說他們的公司將“盡可能地維持終身雇傭製”。
但是，終身雇傭製的形式同以往有所不同。對企業的核心員工來說，他們所享受到的就業穩定性從20世紀70年代直至90年代不僅沒有下降，反而有所上升。資料顯示，在雇傭人員超過1000人的製造業企業中，45？49歲的高中學曆員工在1973年為企業服務的平均年限為23年，而大學學曆員工為21年；到1993年，這兩個數據變化為27年和23年。但是對白領員工的雇傭發生了很大的變化。20世紀90年代，日本企業的低速增長使白領員工過剩問題惡化，因此在企業內部晉升計劃大大減少。日本大企業為了維持傳統的終身雇傭，紛紛將他們的核心員工調動到分支機構或分公司。這樣，傳統的在單個企業內連續就業慢慢讓位於在一組企業中連續就業的新做法（1998），可以把這種變化稱為將核心員工“扔”到圈子外，使內部問題外部化，或者可以說日本企業將企業的邊界擴大了，現在作為社會的不再是單個的企業，而是以企業集團作為社會。
由於企業的邊界擴大了，終身雇傭在更大的範圍內存活了。但是，這並不是說日本的終身雇傭製度沒有遇到壓力。盡管采取了種種策略，日本仍然很難承受經濟發展緩慢和國際競爭日益激烈的考驗。麵對種種困難，日本人終於認識到有必要降低越來越高的勞動力成本，這意味著勞動力數量的減少，日本人也正在通過增加使用不同的雇傭方法來實現這一目標。