（2）年功序列製逐漸被績效機製取代年功序列製的調整始於20世紀50年代，當時私營部門的一些公司開始實行“崗位工資製”，將其作為總工資的一部分。但這一做法沒有得到工人和工會的廣泛認同，也不適應日新月異的技術變革。從90年代早期開始，一小部分公司進一步發展了“工作能力工資”，在年初製定員工的年度工作目標，根據員工完成任務的情況發放工資。這一新方法更加接近真正的“績效工資製度”，並被稱為“年薪製”。
在晉升政策上，許多日本公司都轉向采取雙重職業發展道路的體製。以東芝公司為例，一條路是管理人員的；另一條是管理技術人員。這兩條職業發展道路是平行的，而且彼此完全對等。員工根據他們的能力和自己的選擇，被分配到上述兩條道路中的一條。研究部門的員工通常是從輔助性研究員開始其職業的，那些有能力成為優秀管理人員的員工將被調換到管理係列發展。但如果他們有強烈的願望想繼續作為一名專業研究人員進行他們的研究工作，他們仍可調回原來的部門。
綜上所述，日本公司適當調整其人力資源政策是較為普遍的，但是這種調整遠非照搬美國模式，大部分日本公司希望保持原有機製的優點，而改良其缺點。這在實踐上就意味著保留對大部分員工的終身雇傭製，而在經理層引入績效工資，增雇中層專家，擴大合同工隊伍。在引入績效機製時，日本公司所麵臨的主要問題是如何建立一個合理的績效評估體係，避免員工追求績效的短期行為，妨礙公司的長遠發展利益。
複習思考題
（1）試比較美日兩國管理模式的文化背景。
（2）美國人力資源管理模式的特點有哪些？
（3）日本人力資源管理模式的特點有哪些？
（4）試比較不同時期美日兩種人力資源管理模式的優缺點。
（5）試述美日人力資源管理模式的發展趨勢。
【案例討論】
休戚與共團結創新
索尼公司的人本主義管理特色
中國百姓認識索尼公司大多是從它的產品品牌開始的，索尼以它高質量、高技術的品牌被人們所熟悉。在1990年和1996年兩次全球品牌評估中，索尼是唯一進入前十名的曰本品牌。
索尼公司作為一個具有代表性的日本現代企業，它的經營機製運行的有效性，技術創新機製的活力和企業管理的縝密都是其現代化管理的重要組成部分，但是對人力資源的管理是索尼公司管理中最具特色、最關鍵的一環。索尼公司的創始人盛田昭夫常說，“對於日本那些最卓越的企業來說，成功並非來自什麼‘不傳之秘，沒有哪種理論、方案或某項政策可以直接促使企業成功，唯一真正關鍵的隻有一個，那就是‘人，就是牢牢抓住人的管理。”從這個意義上說，索尼的成功是人力資源管理的成功。
1）以人為本的管理理念和實踐
（1）公司首腦經常強調“人是一切活動之本”盛田昭夫多次談到員工管理的重要性，認為隻要抓住“人”這個中心，其他一切都活了。他認為以人為本的管理，不但需要發自內心的願望，更需要較大的魄力方能執行。以人為中心的管理理念是企業諸多現代管理理念的核心，是一切管理的出發點和落腳點。在現代企業中，人是諸多生產要素中最重要的要素。因而索尼公司始終堅持以人為本的管理，其他管理理念都是它的延伸。公司尊重每一位員工的想法和做法，建立互相尊重、團結和睦的企業人際關係。閃耀人本主義光輝的索尼精神，體現人本主義理念的管理製度，都是遵循以人為本的管理理念的實踐。
（2）員工和企業家、股東同樣重要索尼公司特別強調各級管理人員要尊重員工。在企業裏，人人都是平等的，沒有高低貴賤之分，無論各分公司采取什麼管理方式，但尊重人的基礎不變。由此，索尼公司上上下下形成一個共識，公司不能僅靠少數管理者，而必須依靠全體員工。隻要是索尼公司的員工，不論身在何處、位居哪個等級，都是大家庭中不可分割的一責。在公司裏隻有崗位的不同，沒有高低貴賤的差別。不論是管理人貿，還是普通工人，或是技術人員，大家穿同樣的工作服，在同一個食堂吃飯，有同樣的權利對企業的工作提出批評和建議。
此外，索尼公司在人事管理過程中，注重人的感情，像招聘女工時，索尼為與當時享有盛譽的紡織公司競爭，取名招聘“晶體管姑娘”，南至日本仙台，北至北海道，經過培訓後將她們帶到東京。每逢有新員工進東京，公司總要派人前往當地接人。如果錄用的是女工，公司總是帶上女員工或護士迎接。
（3）管理者的重要使命是與員工積極溝通索尼的創業者有一個觀念，即企業管理者有一項重要使命就是要和員工積極溝通，建立健康融洽的關係，在公司內部培養出一種家庭式的和諧親密的感情，使管理者和員工能互相信任，同舟共濟。而索尼公司的領導人不僅廣為倡導這種管理理念，而且還常常身體力行，親做表率。
（4）鼓勵員工開拓創新，貢獻自己的聰明才智公司領導認為，人人都有創造力，重要的是如何發揮。盛田昭夫多次說，在企業裏，如果所有的思考都由管理階層來完成，那企業就很危險。正確的做法是，每一個員工既“勞力”又“勞心”，都貢獻他們的聰明才智。索尼的人事管理工作遵循的原則即人盡其才，“鼓勵和尊重個人才智的發揮，並總是努力激發人的
全部潛力”。公司在製定員工職責範圍時不將其定得過細，留下創意誕生的空間，並經常鼓勵下屬放手去做好他們認為對的事，不要等待上級指示，即使犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓。在這種寬鬆的環境裏，員工大膽探索，在實驗中發揮創意，有力地調動了員工的創造性和積極性。因此，公司每年能得到不少來自基層的意見和建議，對公司改進工作、提高效率頗有裨益。
索尼緊緊扣住以人為本的管理核心，任人唯才，因才施用，給每個人提供發揮才幹的機會和天地；同時，全公司團結一致，同心協力，共同去開拓新的領域，創造更大的光榮。索尼公司幾十年發展曆史，始終發揚光大索尼精神，形成了著名的團結一致、精誠合作的企業精神和深入員工的企業文化，從而使索尼公司在競爭對手如林的情況下，無往而不勝。
（5）致力於建立團結和睦的柔性管理模式由於索尼公司創立於第二次世界大戰後的動蕩時期，經濟尚在恢複，社會矛盾紛呈，人們生活還不安定，因此索尼公司在發展過程中，圍繞以人為本的管理核心，采取了柔性的管理方法和彈性的管理製度相結合，致力於建設一種親密和諧、團結奮發的工作氛圍和關係，有效地調節各生產組織之間、各類群體之間乃至人與人之間的關係，最大限度地把人們的創造性和積極性集中到技術創新和企業發展上來。
2）聚集人才、開發人才和任用人才的管理製度
索尼公司是以勇於開拓技術和產品不斷創新而著稱的，毋庸置疑，這背後是有一套行之有效、利於人才成長的人才管理機製支撐的。
（1）不拘一格但有獨特風格的聘用製度索尼公司根據各個時期不同的經營發展需要，合理地招聘各種技術和管理人才，引進外部人才和企業內部招聘相結合，互促互補。
公司在錄用人才時又有不同於其他公司的標準，即特別注重選拔具有冒險精神和創造力的人才，以此為重要的衡量標準。在招聘時，應聘者能否勇於表達自己的意見，能否理直氣壯地闡明自己的主張都是重要條件。並且，對在日常工作不拘泥於現狀，善於發現問題、提出問題並具有解決問題能力的人優先錄用。
索尼公司開發人才的另一具有鮮明特點的製度是實行公司內部的招聘製度，為每位員工提供公平競爭的機會，使員工能夠充分選擇最能發揮自己特長和創造力的崗位。
（2）多種晉升製度和激勵手段索尼公司在實行“年功序列”的薪酬製度基礎上，同時設有靈活多樣的晉升激勵製度，它由資格晉升和職位晉升兩個係列組成。前者是以個人能力為基礎，為有效地培養和使用人才的一種方法；而後者則是指在工作中實際擔任的職務。公司實行這兩種互相補充的晉升製度，既注重了員工晉升的資曆條件，又防止了人事製度的僵化，同時也鼓勵有創造力的人才脫穎而出，迅速成長。
在員工的業績考核和幹部的提拔晉升上，也采取了引導的標準，即注重優先考慮有進取精神和創造力，不墨守成規的人，而對於開拓性地解決工作難題或有突出業績的員工，公司給予破格提拔並委以重任。索尼公司的每項技術創新，每個新產品的開發，都體現公司人才管理的成功。
案例分析：
企業是人的集合體，人是企業的主體。在企業諸多生產要素中，人是最重要的因素，是企業的第一資源。索尼公司從以人為本的管理理念出發，充分尊重信任每一個員工，在重視公司股東利益的同時，也決不輕視員工的價值。在人力資源管理中，遵循公開平等、人盡其才的原則，無論是白領還是藍領員工，也不管學曆高低，都提供公平的機會，以充分發揮他們的聰明才智，挖掘他們的潛力。索尼公司尊重人才的個性，使人才充分享有實現自身價值的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感，從而使企業獲得源源不斷的生機和活力。
對企業人力資源進行有效的激勵，發揮人力資源的存量並使之增值，是企業成功的必然選擇。經濟學家已經證明，按時計酬的員工，隻要發揮20%？30%的能力，就能保住飯碗；如果施以激勵，員工的能力就可以發揮到80%～90%。索尼公司在人力資源管理中，實施了物質激勵、精神激勵、工作激勵和情感激勵等，其中人性化的情感激勵最富特色。平等信任的尊重態度，家庭式的和睦氛圍，良好的人際關係，積極的上下級溝通，挖掘潛力的內部調動製度等，從方式到運作都有其獨到之處。中國企業要吸納人才，留住人才，索尼公司的用情感凝聚人才、情感激勵人才的模式和做法很值得借鑒。
企業管理創新是個永恒的主題。索尼創業之始，是靠創業者個人的魅力，廣攬人才加盟索尼；後來開始每年吸收大學生新生力量，緊接著創造了內部募集製度，引起眾多公司的效仿；20世紀50年代，索尼又開始定期從社會上聘用有豐富經驗的優秀人才。這種做法在社會上掀起了一場用人製度的改革。隨著時代的前進和情況的變化，率先改變相應的製度，這對企業來說是非常重要的。摒棄墨守成規，堅持不斷創新，這種精神也深深植根於索尼公司的人力資源管理之中。
總之，索尼公司人力資源管理的成功之處在於索尼公司不僅具有動態的人才管理製度，寬鬆的成才環境，有效的激勵製度，而且通過良好的企業文化和企業精神深入人心，將全體員工的創造力、能力、智慧形成合力，凝聚為企業的生命力、創造力，使公司上下全體同事擰成一股繩，成為攀登科技高峰的纜繩。
案例討論題
（1）索尼公司人力資源管理中哪些做法有利於科技創新？
（2）你認為企業內部良好的人際關係是否是組織與員工雙贏策略中的一種？你認為內部的人際關係融洽與外部的顧客關係融洽哪一個更重要？為什麼？
（3）人本主義管理適用於我國企業現階段的人力資源管理嗎？為什麼？