美國和日本的人力資源管理模式作為東西方人力資源管理模式的兩個典型代表，各有其顯著的特點和適用的環境，在經濟發展的不同時期分別體現出其各自的優勢和缺陷。隨著世界經濟環境的改變，這兩種模式都順應時代的發展，發生了一定的變化，兩種模式出現了交融的趨勢。
16.3.1不同時期美日模式的比較
1）19世紀末至20世紀60年代
從19世紀末開始，美國企業率先從傳統的家庭資本主義經濟轉變為以現代化大企業為特征的現代資本主義經濟。直到20世紀60年代，美國企業所麵臨的市場條件總的來說是比較好的。繼鐵路的發展為美國企業開拓了廣闊的國內市場之後，兩次世界大戰中美國作為世界的軍火商，戰後為世界的重建提供大量的生產資料和生活資料，加上戰後航天、航空、電子和計算機技術的新發展，都為美國企業提供了巨大的和相對可靠的市場需求。同時，汽車製造、鋼鐵、洲際商業航空、電話等主要製造業，交通運輸，通信和服務行業在70年代以前的外部環境，都具有由壟斷或寡頭帶來的穩定性。在這樣一個相對穩定的環境中，市場變化比較少且緩慢，生產的內容和過程相對也比較穩定，企業可以根據一個時期的基本情況，通過年度、季度和月度計劃來調節生產活動的內容。這一時期，美國人力資源管理中的製度化管理顯現出優勢，精細嚴密的分工提高了管理的效率，解決了企業被“拿住”的威脅，美國以大規模生產為特征的企業在這一時期取得了巨大的成功。美國企業的成功和隨之而來的美國企業在世界市場上的統治地位，使人們相信美國模式是有生命力和競爭力的。在這一時期內，西方發達資本主義國家的企業都有意無意地向美國學習，效仿美國企業的管理模式。一時間，“美國化”幾乎就是現代化的同義詞。
這個時期，是日本學習、模仿美國，最終形成自己獨特的管理模式的時期。日本資本主義的發展本來就是在“全盤西化”的口號下開始的。戰後，日本人更加崇拜美國模式，“全盤西化”實質上已經變成“全盤美化”。
但是，日本企業在向美國學習的過程中，發現要與“老師”競爭，並不能完全照搬“老師”的做法。鑒於日本國內市場狹小和對生產靈活性的要求，企業必須在調動工人的勞動積極性、提高勞動者技能、強化質量管理等方麵比美國企業做得更好。在這個認識的基礎上，日本企業在學習中不斷調整自己的做法，最後形成了自己獨具特色的有競爭力的管理模式。
2）20世紀60年代至20世紀80年代後期
20世紀60年代以後，日本模式的競爭力逐步顯露出來，在鋼鐵、造船、汽車、家用電器、光學儀器等很多領域對美國產品形成了強大的衝擊。在70年代短短的10年中，美國工業三大支柱之一的鋼鐵工業從霸主的地位一落千丈，除了少數生產特種鋼的企業以外，多數企業都先後破產倒閉。美國鋼鐵企業最初以為它們缺乏競爭力是因為企業曆史悠久，設備老化所致。為此，一些主要鋼鐵公司曾經投巨資更新設備。但現代化的設備仍然無法改變美國產品比日本產品缺乏競爭力的現實，未能挽救美國鋼鐵工業的衰落。在汽車市場上，日本汽車在1973年石油危機後大舉進入美國市場，且在石油危機以後銳勢不減。到80年代，日本汽車已經占據了“汽車王國”國內市場的20%以上，並直逼1/3的市場占有率。美國三大汽車公司全麵虧損，被迫大規模關閉生產設備，解雇工人。在錄音機、電視機、錄像機等家用電器市場上，也是日本產品充斥。如同在鋼鐵企業最初遇到日本產品的競爭時一樣，美國的汽車和其他行業的企業並不是從一開始就認識到日本企業競爭力的原因所在。美國汽車企業最初以為日本汽車生產成本低廉是因為日本企業的設備先進，大量使用機器人的結果。作為反擊的措施，通用汽車公司決定在特拉華州的一家工廠裏投資2億美元，全麵實現機器人生產線。同時，由於80年代美國的裏根政府推行自由貿易政策，對日本產品進口的限製很少。美國汽車製造、家用電器和其他製造的廠家普遍認為美國企業的不利地位是不公平競爭所致，但是在增加投資和強迫日本進一步開放國內市場等措施被證明不是特別有效，並且隨著對日本企業製度的研究深度增加之後，人們才普遍認識到，日本企業的競爭力，主要來自其獨特的人力資源管理模式。
在這一時期，美國和日本的人力資源管理模式之所以會出現如此大的反差，主要原因在於市場環境的變化。自20世紀60年代以後，很多市場都像汽車和鋼鐵市場那樣，迅速趨向飽和。同時，隨著西歐和日本經濟的恢複，來自歐洲和日本企業的競爭也不斷加劇，一家或幾家美國企業在國內和世界市場上獨占的局麵不複存在。這時，美國模式內在的弱點就暴露無遺：
①無安全感：美國企業根據市場行情解雇工人的做法給許多員工帶來了強烈的不安全感。
②短期行為：美國企業重視短期評估，快速提拔，高獎勵、高刺激的管理方式導致公司員工中嚴重短期行為的形成。許多年輕人工作不到一年就更換工作多次，最終目標是提高自己的工作待遇。這種現象的結果是打亂了公司的長期培訓計劃，影響效率進而影響公司的發展和戰略落實。
③兩極分化：美國企業的高刺激、高獎勵政策，特別是公司經理的優股權政策，使得企業普通員工的工資與公司髙層經理的工資差距越來越大，導致公司內部員工情緒低落，公司人員流動增加，人們的工作熱情降低，最終影響了公司的經營效率。
④運用“地方信息”的能力差：這個缺點是以上三個弱點決定的。美國人力資源管理模式設計的初衷，是要通過簡化工人的勞動內容，削弱工人在薪資分配談判中討價還價的地位，以圖保護投資者的利益。在這個製度中，一般員工的勞動積極性低下，對企業沒有忠誠度可言，對為企業主動作貢獻興趣不大，勞資關係具有對抗性。但是，在企業的生產和經營活動中，處於第一線的普通員工，往往是最先了解到很多生產狀況和市場變化的新情況的。企業能否調動廣大員工的勞動積極性，使之根據生產中和市場上出現的新情況調整自己的行為，為企業的發展作貢獻，對企業的成敗不是沒有意義的。從這個角度來看，可以說美國模式的一大弱點，就是運用“地方信息”的能力差。
這一時期，19世紀末20世紀初形成的美國式的現代化大規模生產方式已經不適應時代發展的需要，而日本企業則形成了一種同時具有靈活性又符合規模經濟原則的靈活大規模生產方式。這種生產方式順應了當時市場環境的變化情況。當時市場環境的變化是非結構性的，即生產中沒有大的技術突破，產品品種雖有變化，但大的結構沒有多大的變化，日本式的生產方式使得日本企業如魚得水，靈活自如。比如在技術成熟的汽車、音響、電視機等家用電器市場上，日本企業可以在降低生產成本、增加產品品種、提高產品質量等方麵比美國企業做得更好。同這種靈活大規模生產方式相適應的日本人力資源管理模式的優勢也在這一時期充分顯露：
①工作安全感：日本企業長期穩定的就業政策給員工以強烈的工作安全感，增強了員工對企業的忠誠程度，對公司的長期培訓政策起了保障作用。
②優秀工人素質：日本企業對員工的重視程度以及係統的在職培訓政策對提高日本工人的素質、技術水平、工作態度、知識積累、勞動生產率等都起了積極的作用。
③質量的保障：日本大企業穩定的就業政策及在職培訓方法對實施日本企業的“精益管理方式”、“全麵質量管理方式”、“零庫存”管理方法，保障產品質量等起到了積極的作用。
④員工忠於企業，對工作持積極態度：日本企業人事製度的三大支柱：終身雇傭製、年功序列製和企業內工會，能夠較好地調動廣大員工的勞動積極性，使之自覺根據生產中和市場上出現的新情況，調節自己的活動內容。企業因而能夠很好地運用地方信息，對市場變化作出迅速反應。員工的這種工作態度，再加上日本企業重視對通才的培養的政策，適應了靈活大規模生產的需要，促進了日本企業在這一時期取得極大成功。
在認識到日本企業成功的秘訣後，很多美國人開始大力提倡學習日本的管理模式，認為美國模式已經古老過時，不再具備競爭力。20世紀80年代末，麻省理工學院成立了一個包括諾貝爾經濟學獎得主索羅和其他很多著名的經濟學家與管理學家在內的課題研究組，研究日本企業成功和美國企業失敗的原因。在研究組最後的大型報告中，充滿著對日本模式的讚譽，提倡美國企業向日本企業學習。20世紀80年代的“日本熱”中，很多企業還試圖付諸實踐。通用汽車公司成立了薩騰分廠，實行勞資全麵合作管理。
3）20世紀90年代以後
正當很多美國人大力提倡學習日本模式時，日本經濟上升勢頭卻在20世紀90年代受挫，日本產品在市場上也突然莫名其妙地結束了銳不可當的勢頭。1993年，日本汽車在美國的銷量突然停滯並呈下降的趨勢。三菱公司在美國的一家分廠，盡管隻開半工，停車場裏仍然堆滿了賣不出去的車，足以滿足市場225天的需要。同時，本田車的庫存也超過103天的市場需要量。1992年日產公司出現了自1951年公司股票上市以來的首次虧損。為了減少存貨，降低成本，公司被迫關閉東京附近的一家工廠。這在戰後日本汽車業中也是前所未聞的，和70年代以來日本汽車供不應求的現象形成了鮮明的對照。日本的股票市場在90年代初突然從接近4萬點狂跌到1萬點，這次股票市場的崩潰，被人稱為“日本泡沫經濟的破滅”。
日本企業的突然衰敗，與這一時期市場環境的變化固然有相當的關係，但其根本原因還在於日本人力資源管理模式的內在弱點。20世紀90年代以來，市場環境經常發生結構性的變化，技術也經常發生突破性的進步，產品不是在品種花色上，而是在概念上頻頻更新。在這樣的市場環境下，日本人力資源管理模式的優勢難以為繼。
①管理思想僵化：日本是一個經濟高度發達的國家，但就其思想體係和管理製度而言，仍然是一個非常保守的國家，他們要采取一項新的決策往往是比較困難的，這種無創新的管理思想和管理製度與時代的發展不相符合。
②優秀人才難以脫穎而出：由於日本企業實行年功序列製，一個人的提拔往往並不是靠他的出色的成績或較強的工作能力，而首先要“熬年頭”，而且常常靠人際關係，特別是與上司的關係。因此，在日本企業中，優秀人才很難脫穎而出，被壓製和浪費的現象極為普遍，一個精明能幹、有獨創意識的人往往會受到周圍人的敵意、排斥與厭惡。
③專業化低付出沉重代價：日本公司對“通才”的重視給以藍領工人為主的日本製造業帶來了許多好處，但專業人才的缺乏也給複雜的高科技和金融保險服務業帶來了巨大的經濟損失，並為此付出了沉重的代價。
④對髙中層經理缺乏有效激勵措施：日本企業的以精神激勵為主的工資福利政策對中下層的藍領工人十分奏效，特別是在生產製造領域，但對中層及以上經營管理人員的工作積極性是個打擊。日本企業中高層經理對日本企業缺乏像美國企業對中高層管理人員所提供的各種激勵手段，特別是“優股權”和以表現為基礎的物質獎勵感到困惑和苦惱。由此造成的一個後果就是，日本企業的管理人員盡職盡責的程度不如在現場工作的藍領，官僚主義現象嚴重。