員工對企業經營情況的及時了解和對企業的依賴，使員工更加願意也更加容易和企業合作，這樣就形成了日本企業中合作的勞資關係。這種合作性的勞資關係的一個重要表現是日本企業中工人的工資有1/4左右采用分紅的形式，隨著企業盈利狀況而變化。企業的勞動力成本因而具有彈性，企業在經濟不景氣時更加容易渡過難關。
日本企業中的工人也組織工會。由於員工的利益主要是和本企業相連的，各個企業之間的情況差別非常大，因此工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業。企業內工會在代表員工發表意見的同時，對企業並不采取對抗性的態度。日本企業的經理人員很多都曾在工會擔任過職務，反過來也如此，工會的負責人很多也在企業擔任過管理職務。這樣，經營管理者很少與工會成員發生對立衝突。在這種謀求企業發展的勞資協調路線的指導下，企業內工會化解了大量的員工不滿情緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協解決問題。
4）重通才、輕專家
美國企業重視專家，而日本企業則重視通才。美國企業分工細膩，日本企業則分工粗礦。日本經營者認為，過細的分工隻能增長員工的狹隘心理、小團體意識，隻見樹木，不見森林，這與日本企業重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受多方麵的知識，並在企業內部不同部門輪班訓練。日本人認為，美國企業如同一台大機器，每個人組成機器的一個部件，但是過細的分工勢必影響到公司的整體利益。用美國職務分工標準衡量，日本製造業的職務分析比美國企業落後得多，但日本公司認為通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的效益。日本企業的重通才、輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣於團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現在金融領域裏這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響到了銀行效率。銀行的業務技術性強，時間性敏感，獨立操作要求很高，如不懂具體業務，不懂新的金融手段，勢必錯過時機，造成企業虧損。
5）注重在職培訓
由於在人才使用上重通才、輕專才，因此，日本企業在聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調基本素質。其基本思想是，高素質的員工，可以通過企業自己的培訓，勝任所有的工作。因為在招聘時重個人素質而輕特殊技能，因此日本企業在培訓新員工上要花更大的工夫。據估計，在美國設廠的日本企業在員工培訓上的投入，是美國企業的2.5倍。
招聘高素質的員工的初衷就是希望員工能勝任不同的工作需要，員工在培訓中，不僅要學習技術方麵的“硬技能”，還要學習很多“軟知識”和“軟技能”。日本企業在對員工的培訓中，尤其重視對軟知識和軟技能的培訓。
由於企業重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累並豐富了與具體工作十分密切的技術知識，既促進了工人對企業的忠誠，也使生產力大大提高，對增加企業的效率和提高產品的質量起到了積極的作用。
6）注重精神激勵的工資福利政策
由於日本企業重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的曆史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。日本人認為，人與人之間沒有本質的區別，隻要公司提供優秀的培訓機製，人人都會進步。同樣企業的工資福利政策也不應過分強調員工的短期表現，而應注意員工的工作態度、工作潛力、進取精神、與人合作的能力、小組集體智慧等。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。
與工資政策中注重公平原則相適應，日本企業管理者采取一種“安全性”大於“刺激性”的精神激勵方式。他們通過合理的報酬、舒適的工作環境和提供適當的閑暇，來滿足員工的生理需求；以終身雇傭製、年功序列製和企業內福利，來滿足員工的安全需求；以家庭、村莊式的株式會社與和諧的社團內部的人際關係，來滿足員工的歸屬和情感方麵的需求；以緩慢的評價、升級製度和各種獎勵製度，來滿足員工希望得到社會承認的需要；通過賦予有意義的工作，強調對社會、對國家的貢獻和責任，通過參與管理和建議製度，來滿足員工實現自我的需求。
7）溫情主義的管理方式
日本企業中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎上的。在日本的企業管理者看來，既然人人都有被尊重的需要，都富有感情，那麼隻有滿足人的這種需要，才能發揮人的積極性。因此，日本的企業重視員工的工作條件、環境氣氛等。企業的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待員工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候員工，認真地向每一位上班的員工招呼問好。即使是對遲到的員工，也不是聲色倶厲地批評或訓斥，而是說“今天早晨一定是家裏有什麼緊要的事吧，沒關係，有什麼不方便盡管說出來”，簡單的一聲寒暄，使員工感到了企業的溫暖。當員工生日、結婚、生子或家有喪事時，總能得到企業送的一份禮物和企業主要領導簽名的慰問信。員工作出成績，除了企業表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議製”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前，可以長時間的激烈爭論，付諸實施後則人人有責。在日本企業看來，員工受到這樣的尊重和關心，就會忠誠於企業。因此，日本的企業管理者認為，大凡有成就的企業必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發展公司人員之間“親如一家”的溫情氣氛。