第二次世界大戰以日本的徹底失敗而告終，本來就很狹小的國內市場，戰後顯得更加支離破碎，由於失去了軍事力量的保護和廣大的殖民地市場，日本工業更加無法通過擴大國際市場來解決需求不足的問題。為了能夠在美國強大的競爭力麵前生存下去，日本企業必須找出一種不同於美國大規模生產方式的、全新的、更加靈活的而又符合規模經濟原則的生產製度，通過增加產品品種，把有不同需要而美國企業規模生產又不能滿足需要的顧客和市場，一點一點地奪回來。如生產汽車衝壓件，美國汽車廠是由專業化廠家在國外用專用模具生產的，這種模具一般不更換，即使要更換，一般也需要一星期才能完成。日本企業為了能做到小批量生產更多的品種，不僅要求將衝壓件生產設在裝配廠內，而且要求工人能用幾小時甚至幾分鍾更換衝壓模具，這樣，大多數類型的衝壓件就可以用一台衝壓設備來生產。與這種機器設備的靈活性相適應，企業內部的管理製度也必須相應靈活，分工不能太細，規章製度不能太多，這樣才能隨時根據生產的需要，把勞動力在不同部門和工種之間來回調動。而這又對工人的素質提出了更高的要求，工人必須既掌握更多的技能，熟悉情況，又要責任心強，工作認真負責。
在靈活的生產製度下，如何提高普通工人的素質，增強他們的責任心，成為日本企業生存的關鍵所在。日本企業認識到必須建立一種人事管理製度，保證員工的利益，使員工忠於企業，願意積極地掌握技術，盡最大努力保證生產的順利進行和產品質量的提高。在此基礎上，逐漸形成了日本式的人力資源管理模式。
16.2.2日本人力資源管理模式的特點
我們現在熟悉的日本模式，是在第二次世界大戰以後日本經濟恢複和高速發展的時期形成的。對於日本企業來講，公司不斷發展壯大被視為最重要的中期和長期目標，短期公司利潤的增加及公司股東的利益乃屬於第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相成。和美國模式相反，日本企業的人力資源管理模式較少注重外部的市場調節，規範化和製度化的程度也比較低，企業注重勞資之間的合作關係。
1）終身雇傭製
所謂終身雇傭製是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工”（日本勞工部）。終身雇傭是指員工在公司集團中長期使用，並不排除員工在集團內部的公司之間的流動。
日本企業的員工一般都不願意更換工作，具體表現在兩方麵：一是日本企業裏員工就業非常穩定，更換工作者人數很少，使得日本的勞動力市場，特別是已經就業的員工更換工作的二次勞動力市場很不發達。二是市場對更換工作者有相當的歧視。中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時，其收人仍隻相當於同類員工未更換過工作者的2/3。從企業方麵來看，對員工進行大量的培訓以後，一般也不願意員工離開企業。因此，即使是經濟不景氣時，日本企業也不會輕易解雇工人。這樣就形成了日本企業人事製度上的“終身雇傭製”。
日本的終身雇傭製是日本企業管理中最突出的政策。終身製最大的優點是有助於工作穩定，促進員工長期發展，穩定就業政策。直到今天，大部分日本製造業企業仍然保持著穩定的就業政策。
2）年功序列工資製
年功序列工資製是指員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業裏連續工作時間的延長而逐年增加，而且連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。
日本企業裏有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的員工，通過內部調節來滿足需要。這樣做的原因主要有兩個：一是在日本勞動力市場上，很難找到按專業知識比如電工、工程師、推銷員等來標榜自己的人。人們一般會把自己和企業相連，比如告訴別人自己是鬆下或者豐田的員工。二是即使找得到這樣的專業人員，具備新的工作需要的技術等方麵的硬技能，也不會具有在一個企業工作需要的軟知識和軟技能。這種軟知識、軟技能包括企業內部的管理製度，上下左右關係和行為準則等。它們的一個特點是，隻有員工將來繼續在本企業就業時，這些知識和技能才能發揮作用，幫助員工提高勞動生產率。員工一旦離開企業，這些知識和技能就不再有用。習慣上稱這樣的知識和技能為“企業特殊人力資本”，那些在不同企業普遍有用的知識和技能稱為“一般人力資本”。重新培訓已經具備了軟知識和軟技能的本企業員工，使其掌握一門新的硬技能，經常比讓一個外來人重新學習和掌握軟知識和軟技能更快更合算。
因為在員工的使用和提拔上是按部就班的，所以員工的工資，尤其是在員工進入企業後的最初10？15年期間裏的工資，也主要是根據員工在本企業服務的時間長短來決定的。過了這段時間，員工中的優秀者被更快地提拔到管理崗位，和同期進廠的其他員工的工資差距才會相應拉開。
3）企業內工會和合作性勞資關係
企業內工會指的是按特定企業成立的工會製度。企業內工會和終身雇傭製、年功序列工資製被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。
由於日本一般都采用終身雇傭製，因此員工的利益和企業完全拴在一起。員工個人利益和企業利益的緊密相連，一方麵能促使員工關心企業的發展和成長；另一方麵，也使員工非常關心企業內部的分配關係。企業為了得到員工的忠誠，保護自己在員工身上所投人的人力資本投資，調動員工的勞動積極性，也希望員工相信企業的利益分配是公平的。為了使員工相信其利益得到企業的保障，企業吸收員工參加管理，使員工不但對企業的經營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題的決策發表意見。在日本企業中，重要問題一般需要經過全體員工反複討論，“形成一致意見”後，方能最後決策並付諸實施。