工人不願意在經濟不景氣時降低工資，使企業在危機時無法通過降低工資來降低勞動力成本和消除剩餘生產能力，而隻能采取解雇的方式。這種做法反過來又證明工人對資方的不信任是對的。這樣，勞資雙方都采取不合作的態度，互相作用、惡性循環的結果，就是我們看到的美國企業中的工資剛性和就業的不穩定性的同時存在。這種剛性的工資製度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關係完全是一種契約關係，這勢必造成勞資關係的對抗性。
4）注重物質刺激和人才提升的跳躍性
美國與日本企業的又一個重要區別是美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重於以個人為中心，強調個人的價值，主要以個人為激勵對象，這是以其文化中崇尚“個人奮鬥”和“機會平等”為背景的。優秀員工與落後員工之間的工資福利差別相當之大，高層經理的工資待遇與普通員工的工資待遇可以相差幾十倍甚至上百倍，不同工種之間的工資差別也不小。美國公司的獎勵製度名目繁多，包括獎金、利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，其中包括股票期權、賬目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵、有限股票計劃等等。其他的獎勵計劃包括表現獎、員工持股計劃等。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起到了較大的作用。
除了物質刺激外，美國企業中人才提升的跳躍性也是激勵的一個重要方式。美國企業重能力，不重資曆，對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業後，擁有管理學碩士學位的人可以直接進人管理階層，不一定非要從最底層幹起。受教育多的人，在進人企業時的位置通常比同時進入該企業的受教育較少的人的位置要高。企業的中高層領導，可以像日本企業那樣，從企業內部提拔，也可以選用別的企業中卓有成就者。新員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，不搞論資排輩。這種用人原則拓寬了人才選擇麵，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機製，創造了讓優秀人才脫穎而出的機會，但同時相對減少了內部員工晉升的期望，削弱了工作積極性，而且由於忽視員工的服務年限和資曆，容易導致員工對企業的歸屬感不強。
5）人力資源的全球化引進
美國現在能發展成為經濟實力和科學技術的世界第一大國，其重要原因之一就是以全球化的方式引進世界其他國家的優秀人力資源。這與其文化中的合金精神是相吻合的。
由於美國實行完全的市場經濟製度，競爭環境相對公平，經濟發展水平高；具有世界先進的科學技術及完善的教育發展條件，優秀人才較易得到良好的培育，並在科學和技術領域得到良好的發展；能包容多民族的文化，並以較強的吸引力兼收並蓄世界各種膚色、各個種族、各種類型的優秀人才，這些都為美國以全球化的方式引進世界各國的優秀人力資源打下了良好的基礎。
6）硬性的管理方式
美國企業的管理模式是以製度、標準、規範等硬性因素為特點，以效率、速度和利潤為出發點，因此美國企業管理者采取的管理方式通常注重於規範化的程式，通過具體的製度和標準，使整個管理過程成為看得見、摸得著的程序。在管理的各個環節，企業管理者以標準、製度和規範為媒介來進行管理，確定性和目的性非常強。美國的企業管理者大都在辦公室作決策，抓大事，善於逐級管理，與基層的一線員工接觸比較少。而且，美國的管理人員常常輕視參與下層員工的團體活動，認為這對管理工作徒勞無益，浪費精力和時間。
7）對抗性的勞資關係
美國企業中勞資對抗性關係表現在管理者一方認為管理是自己的事，至於工人的勞動貢獻，已經用工資補償了，工人應該不再有別的要求，不應該參加管理，也無權過問企業的經營情況。企業管理者利用自己信息上的優勢，總是想辦法盡量壓低工資。工人則覺得自己不參加管理，不了解企業的經營情況，企業為了增加利潤，總是想辦法壓低工資，自己勞動的
成果大部分都被企業剝奪去了。企業需要時，才能就業獲取收入；市場不景氣時，自己就會被一腳踢開，連基本的生活來源都沒有保障。基於這些原因，工人對企業完全不信任，對管理者們懷著敵對的情緒，認為隻有組織工會，通過鬥爭才能保障自己的權利；隻有通過罷工或者工作威脅，給企業造成足夠的損失，才能迫使企業讓步，給自己增加工資和提供就業保障。