因此，盡管跨國公司總是盡力適應東道國的環境和條件，但它們還是攜帶著一定的管理模式穿越了國境線，使勞工關係製度擴展到許多國家從而引起新製度的產生。由於跨國公司可以設計不同於一個國家傳統慣例的勞工關係製度，使得跨國公司成為使世界上許多國家勞動關係製度發生變化的啟動器。
複習思考題
（1）目前跨國公司人員配置的特點是什麼？
（2）跨國公司外派人員培訓包括哪些方麵的內容？
（3）在進行跨國公司薪酬設計時，必須考慮哪些限定性因素？
【案例討論】
通用電氣公司的錯誤
在20世紀80年代，通用電氣公司（GE）進行專業定位，把醫療技術作為其核心業務之一。1988年，為了發展業務，通用電氣公司購買了一家法國的醫療設備製造公司GE-CGR，為了確保GE-CGR的成功，通用電氣公司通過建立以所謂“美國價值觀念”為基礎的管理措施，竭力將其“美國化”。這種方式在美國是成功的，公司認為這種管理方式如果在法國經理中被灌輸，也將會取得成功。
為了灌輸“美國方式”，通用電氣公司的執行者們開始計劃讓其法國搭檔“社會化”、“美國化”。首先，舉辦了一個東道國經理研究班，使之融入“通用電氣文化”。在研究班中，法國經理穿著公司送的T恤衫，衣服上印著通用電氣公司的口號“爭第一”，其意思是說，作為通用電氣的管理者我們的目標就是在本行業中成為第一”。法國經理們穿著這樣的T恤來參加培訓班，感覺受到了極大的侮辱。一位法國經理說：“就像希特勒回來了，強迫我們穿製服。這是恥辱。”
美國人像在美國一樣，在GE-CGR的牆上掛著英語標語，旗杆上飄著通用電氣公司的旗幟。讓美國人驚奇的是，法國人對此特別不滿，法國人的反應是：“他們來此吹牛——我們是‘通用電氣％我們是最好的”。
另外，通用電氣公司派專家改組GE-CGR的會計係統，使他們的程序與通用公司接軌。但所派專家並不熟悉法國的會計與報表係統，而通用電氣公司的會計係統與法國的會計標準不一致。最後隻好采用一個折中的係統運行。
結果通用電氣公司並沒有獲得理想的結果：原期望在第一年就獲得2500萬美元的利潤，但卻在第一年損失了2500萬美元。隨後的措施更是傳統的降低成本、解雇員工和關閉工廠，結果許多法國經理和工程師離開了。
案例分析：
通用電氣公司為什麼會有這樣的結果，顯然，跨國公司的人力資源管理中麵臨著與國內不同的環境，跨文化因素對管理的成功顯得格外重要。在跨國環境下實施人力資源管理時，必須建立在對跨文化了解熟悉的基礎上，對影響管理的環境進行深入研究，才能夠實施有效的人力資源戰略。
案例討論題
（1）通用電氣公司為什麼在法國的人力資源管理碰到了難題？
（2）跨國公司在國外應該如何實施人力資源管理才能取得成功？