不同國家的勞動製度差異很大。經驗表明，跨國公司明智的做法是努力與所在國的工會相處和諧，當資方的管理完全集中在公司的總部或者外派管理者忽視當地的管理時將帶來麻煩。當跨國公司讓了解當地習慣的管理者來管理外國子公司時，將大大減少適應性問題。跨國公司在多個國家開設子公司，必須要適應每個國家的環境。這對母公司來說，是一個嚴峻的考驗。公司必須做到在不同的國家實行各不相同的人事與勞工關係政策。跨國公司一方麵要努力同各個國家的勞工組織達成妥協；另一方麵還要將自己的人力資源管理理念深入到各個子公司。它對於世界各國產業製度的調整、勞工關係的演變都有著不尋常的意義。
在探討跨國公司的勞動關係的問題時，國際勞工組織對跨國公司勞動關係的發展起到了重要作用。比如國際工會秘書處的主要工作就是力圖協調包括罷工在內的工會活動。因為跨國公司有能力將各個國家中因罷工而關閉的工廠的生產轉移到在另外一個國家中開設的工廠，這樣就可以達到減輕因其中任何一個國家的罷工對它所造成的影響。國際工會想通過國際合作來防止這種生產的轉移。更進一步的是，工會想通過國際合作，在公司運作的各個國家中提高工人的就業標準，而使跨國公司不能通過到低工資國家進行新的投資來轉移生產。
此外，在電信產業，美國和加拿大的多數工會結成了同盟，同意不僅在這兩個國家，而且在電信公司運作的任何地方的談判中聯合起來。根據美國工會主席的意見，跨國公司將“無處可逃”。不管它們跑到哪裏，都有一個工會在等著它們，並且還有其他的工會支持這個工會。
但是，目前國際工會為對付跨國公司而進行有效合作的案例十分有限，製約它們成功合作的因素主要有：
a）缺乏必要的人力和財力來組織管理信息交流、集會、培訓和行動的協調。
（2）不同國家的工會有不同的哲學觀點、追求不同的目標。
（3）工會運動在一些地區太軟弱，沒有戰鬥力。
（4）不同的法律壁壘妨礙了工會運動的協調。
（5）不同國家的員工為保護就業發生了許多利益衝突。如美國的汽車工人聯合會和日本的汽車工人工會在試圖簽訂一份協議來減少日本對美國的汽車出口時，就碰到這樣的問題。
事實上，跨國公司本身在推動勞動關係的發展方麵的作用是最為顯著的。跨國公司在把自身的業務推向全球的同時，也把母國的勞動關係製度輸出到了各地。傳統的看法認為，由於每個國家勞動關係製度的各個要素之間相互依賴，不能把它們從一個製度輸出到另外一個製度中去。這好比把一條魚帶出水，魚將死去。這在某種程度上是對的。如果一個公司或工會力圖簡單地輸出自己的製度，毫無變更地輸送到另外一個國家，很可能將不起任何作用。比如，沃爾特？迪斯尼公司在法國建立了一些新的停車場，並試圖將自己的服裝與行為準則強加於這些停車場的法國員工身上，引起了震驚和強烈反對；還有日本在雇傭中歧視美國的少數民族和婦女，遭到了新聞界的譴責和法院的強製性幹預。
但是事實上，日本和歐洲的勞動關係中的關鍵要素都被它們的公司帶到了美國的分公司，而美國的勞動關係製度中的關鍵部分也被美國公司輸送出去，這種情況已經達到了驚人的程度。例如，日本公司通過質量圈將員工參與管理製度帶到了它們在美國的工廠，有時，它們也力圖在美國發展勞資的合作夥伴關係。而美國的IBM公司成功地將它根據個人的績效而不是資曆支付報酬的製度帶到了它在日本的子公司。一些美國公司成功地將它們注重單個員工、反對工會化的員工關係帶到了高度工會化的歐洲國家，如英國、法國。