15.3.1跨國公司人員的績效評估
隨著公司地理位置的擴展、產品和運作模式的多樣化，績效評估變得更加複雜。跨國公司對其在外國的子公司和分公司的市場業績、總利潤及競爭力的貢獻率都有明確的期望值，雖然在測試手段方麵與國內績效評估的手段並無二致，但是在根據期望對子公司進行評價
的時候必須考慮以下幾個重要的限定性因素：
（1）跨國公司為了整體利益和必要的控製常會犧牲子公司的短期利益當跨國公司與全球競爭對手爭奪具有戰略地位的市場的時候，往往會利用價格戰的做法，雖然這家子公司的資產負債表可能會出現赤字，但是卻消耗了競爭對手的資源，可以在另一個市場取得更高的回報。因此，由於全球決策影響了子公司的績效，子公司及其人員的績效評估決不應該是單一的、局部的，而是全麵的、通盤的。
（2）數據在各子公司之間缺乏可比性質量控製要素因國家的不同要求也不同，進口關稅或強行使用的彙率會扭曲價格，一國船廠的罷工不可預料地會推遲給另一國製造廠零部件的供應，某東道國的勞工法可能要求低生產能力的工廠滿員招聘等，都會影響其績效評估標準的設定。
（3）國際環境的多變性影響績效評估長期目標的設定因為目標是績效評估的標準，國際環境的多變性要求跨國公司的長期目標必須具有靈活性。因為子公司總在多變且波動的環境中經營，它們必須將長期目標調整到符合特定市場的特定情況。如果子公司的經理認為由總部戰略小組所製定的目標和限定日期是不切實際、不靈活的，就會影響績效評估和管理的實施。
（4）時空隔離影響了績效評估的內容和方法跨國公司和本地子公司活動的一致性判斷，因實際距離遠近、時區差異、公司總部負責人與子公司管理層的聯係多少以及報告係統的成本等進一步複雜化。建立諸如傳真機、可視電話會議和電子郵件等先進的世界範圍內的通信係統並不能完全替代子公司經理和總部人員“麵對麵”的接觸交流。在某些地區，電信係統可能容量超載或不發達，以至可靠的電話、傳真服務和互聯網連接都不能提供。個人之間的會晤對於全麵了解各自的情況是很有必要的。這就需要跨國公司總部經理人員花費大量的時間旅行，去會晤外派人員和當地經理，這是跨國人力資源績效考核特殊的方麵。
（5）跨國公司各個市場產品成熟的周期不同在國內新產品問世可以得到已建立的品牌的支持，新的商務領域能得到其他子公司的交叉效應輔助，而國外市場則需要比國內市場更長的時間實現成熟。因為母公司與國外子公司的員工在工作習俗、工作實踐方麵有很多差異。比如，在評估墨西哥的經理的時候，不能因為墨西哥工人的生產率是美國工人生產率的一半而解雇墨西哥的經理。在墨西哥，這一生產率可能是其他一般的墨西哥工廠生產率的3？4倍。相對的數字更能說明子公司的績效。
15.3.2國際薪酬支付
跨國公司對薪酬和福利進行成功的管理，不僅需要了解有關國家的聘用和稅收法律、習俗、環境和聘用實踐等多方麵的知識，同時還需要熟悉彙率波動和通貨膨脹對薪酬的影響。所有這些都要求必須在不斷變化的政治、經濟和社會背景條件下完成。本節主要對跨國公司外派人員薪酬支付內容和跨國公司的多元報酬體係兩方麵問題進行介紹。
1）外派人員薪酬支付的內容
（1）工資外派人員的基本工資和激勵（利潤分享、獎金等）通常由工作評價或能力評估計劃決定。比如，3M公司開發出了國際職位評估體係對其國際員工進行評估。該體係使用同樣的因素分析3M公司的全球職位。通過這一係統，一個在布魯塞爾工作的人力資源部經理的價值可以與在奧斯汀或新加坡工作的人力資源部經理進行比較。在國際薪酬政策中普遍遵循的一個原則是使外派人員的生活水平與在國內時保持一致。對公司來說，這是一個成本很高的薪酬計劃，但卻贏得了外派人員的歡迎。