15.2.2東道國人員培訓
越來越多的跨國公司已意識到人才本地化對於在異國投資取得成功的重要性。三洋電機（中國）有限公司是日本在深圳蛇口的獨資公司，其董事長新保克司認為，人才是企業發展的活力之源，而外商到中國投資辦企業，管理人才本地化是成功的大前提。依靠中國員工實行本地化管理，讓本地的優秀人才參與各種管理活動，並不斷地提供機會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機與活力。
相當多的跨國公司在培訓上不惜重金，如福特公司每年花費巨資用於培訓和發展其全球員工。企業的目標是每年為每個員工提供至少40個小時的培訓。三洋電機（中國）有限公司本地員工約4500人，其中，中高層經營管理幹部104人，基層督導301人。為了加快高級人才本地化進程，公司每年都要選派廠長級、主任級幹部去日本三洋研修中心接受培訓。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在2001年就投入10億美元的培訓經費。同樣，摩托羅拉公司也非常強調培訓，要求每個員工年均至少培訓40個小時。摩托羅拉大學在全世界有14個培訓授課中心，各業務單位另有培訓部門。摩托羅拉公司先在北京、後在天津成立了摩托羅拉學校，大規模地對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。目前，摩托羅拉大學已培養出了100多名代替外籍主管的國內高級管理人才。愛立信在北京建立了中國愛立信管理學院，開設工商管理、通信技術等相關課程，每年都要從學院中選拔優秀學員充實到愛立信在中國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與國內高校合作，共同建立培訓基地，僅清華大學就有跨國公司培訓中心14個。
而IBM則與我國20多所大學有合作。
如果跨國公司投入巨額資金用於培訓當地員工，自然會增加勞動力成本，有人將這一矛盾稱為“為獲取低廉的勞動力所付的代價”。而且這些受過良好培訓的員工會成為該公司國外和當地的競爭對手，隻要競爭企業提供更高的薪水便能誘使這些受過培訓的員工跳槽。如果受過培訓的東道國人員被成功地“挖走”，那麼或許從這種培訓中獲益的是它的競爭對手，而自己從人力資源投資中所獲回報卻很少。但是事實上，這些成本也可能會被其他一些無形的因素所抵消。例如，在有些合資企業中，培訓項目在東道國人員看來是跨國公司對外國員工的工作激勵。這樣，向所在國人員提供培訓可能有利於留住那些有能力的所在國人員，從而彌補了跨國公司所投入的培訓成本。
跨國公司應該將對所在國人員的培訓項目委托給當地的子公司。培訓項目在某種程度上，也應是本地化的。但是，有很多跨國公司是公司總部設計和執行激勵培訓方案，而國外的子公司隻是複製而已。那些以培訓員工的某些技能或工作實踐作為重要戰略而進行技術培訓的跨國公司的做法大體如此。日本的跨國公司如尼桑和本田就相當成功地對它們在美國和英國等歐洲的子公司的人員進行了大量的培訓。由此看來，跨國公司培訓項目的當地化應成為未來要重點解決的問題。
15.2.3開發國際員工隊伍和跨國團隊
很久以來，國外任職一直被看成是駐外人員管理技能的開發和組織發展的重要方法。事實上，建立真正的全球企業需要有一支由母國人員、東道國人員和第三國人員組成的遍布世界各地的跨國經理隊伍。為開發這樣一支隊伍，很多跨國公司意識到它們需要向各種不同層次的經理（不論國籍）提供國際經驗，而不是隻提供給一小部分母國的骨幹。開發更多具有國際經驗的人員的方法是幾個月到幾年不等的短期開發任職。然而，有些非常成功的跨國公司，如瑞典-瑞士大集團ABB，實行的則是開發一小部分跨國經理骨幹的方法，而不是使每一個人都國際化。
國際工作輪換是開發跨國團隊和跨國管理人員的好辦法。它可以通過由母國人員、第三國人員和東道國人員參加的在母國、地區中心或兩方舉行的普通培訓和開發項目而得到支持。密歇根大學提供的全球領導課程就是外部提供培訓課程的一個例子。在大約5個星期的時間內，來自美國、日本和歐洲的經理人通過行為學習來掌握全球企業管理技能。為了建立跨文化團隊，這一項目利用討論和演講、冒險活動訓練以及野外旅行等方式對經理們進行培訓，如到巴西、中國和印度等國家尋找商業機會。全球領導課程的目的是使學員具有全球思維的能力。這些項目計劃的成功有賴於參加者能夠將這些技術運用到當地去，從而有助於跨國及跨職能團隊的開發。