10.4.1激勵取決於組織的環境
一種環境在某些時候可能壓製人們的動機，而另一些時候則可能激發起人們的動機。
創造適宜的激勵環境是有效激勵的一個重要方麵。所謂創造環境，就是說管理人員應當創造一種氛圍，形成有利於被激勵者發揮積極性的氣氛，使其在不知不覺、潛移默化中貢獻出個體的內在力量。首先，組織的激勵環境要強調公平。公平的環境將會促使員工自覺遵守雙方的默認契約。若組織的環境鼓勵以不正當的手段獲取獎勵，將會引導員工進行投機而不是努力工作。其次，組織的環境應當是寬鬆的、開放的，有利於員工參與管理。再次，組織的環境創造要強調守法、遵紀，形成按規章辦事的風氣。這樣的組織環境將能夠激發員工的工作積極性，同時反過來也會促進組織環境的建設，強化激勵的效果。
10.4.2激勵複雜化
經濟環境的變化增加了企業員工激勵的變量，使得未來企業的員工激勵變得更為複雜。
1）組織目標的多元化
隨著外部市場環境的變化和企業組織結構的變更，“利潤最大化”作為組織的唯一目標已讓位於組織目標多元化，即企業應建立其自身經濟效益和社會責任的雙重目標體係。企業目標一方麵是追求總資源轉換過程最優化的經濟目標；另一方麵是企業內外部環境主體相互作用結果的社會目標，亦即企業的非經濟目標。這種組織目標多元化的總體發展趨勢就要求企業的激勵措施也要作出相應的改變，以契合企業目標的轉變。
2）組織結構的變遷
企業內部的組織結構是現代化企業的骨架和神經係統，並且隨著時代及環境改變而不斷加以調整和變化。目前許多西方企業組織結構已經由傳統的金字塔形向扁平化方向發展。這種趨勢反映在企業的整體架構上就是管理跨度增寬，管理層次減少。雖然說變化本身通過增加員工的自主權就構成了一種激勵，但它同時也為管理者對下屬員工的激勵提出了更大的挑戰，如何去了解每一位員工的需要將成為激勵中首先需要解決的問題。
3）文化差異
在經濟全球化的時代，企業在國外派駐了眾多的機構和人員，如何對這些資源進行有效的管理、統一行動以獲得企業的全球利益最大化，是對這些公司領導層的巨大挑戰。其中，文化差異是對管理的最大挑戰。員工的反應受到其所處的文化環境的製約，每一種文化都會對管理者和員工的角色有所界定。例如，一種文化鼓勵員工參與管理，而另一種則可能剛好相反。那麼作為跨國公司的管理者也許會麵臨不同文化之間的衝突，如何去確定和理解其他文化中工作態度和動機的不同點就成為管理的難點。也就是說，跨文化管理將成為管理者能否進行有效激勵的關鍵點。
10.4.3激勵層次化
在企業中，報酬和激勵相互聯係不僅來自於人力資本價值補償的需要，更來自人力資本消耗的差異特別是高科技企業中的技術創新者和經營創新者，他們在信息的掌握程度、信息的處理方式上都存在極大差異。這種差異的共同要求是對於他們所承擔的大部分風險獲得相應剩餘索取權；這種差異的不同要求則是對於不同人力資本的所有者，要有不同的報酬與激勵。因此企業的激勵應分層次進行。
1）麵向普通員工的激勵
企業在確定獎酬內容時，最基本的一條原則是獎酬資源對獲得者要有價值。對員工而言，效價為零或很低的獎酬資源難以調動他們的積極性。為了滿足不同員工的需要，管理者可列出獎酬內容的菜單，讓員工自己選擇。一般而言，針對普通員工的激勵方式主要有以下幾種：金錢、認可與讚賞、享有一定的自主權、柔性福利製度、員工持股、員工的培訓與發展等。
2）麵向知識型員工的激勵
知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體，他們的激勵更多地來自於工作的內在報酬本身。從現代企業人力資源管理的發展曆程中，可以看出激勵知識型員工的基本策略：
（1）在激勵的重點上，企業對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主，而是以發展成就和成長為主。
（2）在激勵的方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。
（3）在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。