3）目標激勵
企業目標是一麵號召和指引全體員工的旗幟，是企業凝聚力的核心，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。員工的理想和信念應該且可以通過企業目標來激發並使二者融為一體。
為使訂立的目標更切合實際，起到激勵作用，在訂立目標時必須遵循以下原則：
（1）目標要明確具體不要製定那種過於籠統的目標，隻有具體的目標在實踐中才具有可操作性。
（2）目標要難度適宜最佳的目標應該是乍一看似乎很難，但稍加努力就有可能達到的目標。也就是說，擬定的目標應該是既有可行性，又有挑戰性。
（3）目標應該是靈活的假如由於客觀上的某種原因，斷定目標根本不可能實現，那麼就要及時地修正目標，以使其與已變化了的情境相匹配。
（4）目標的確立應有員工的參與企業目標激勵的對象是員工，企業的目標要通過員工的遵循和追求來實現。在這一點上，員工的個體目標和組織的目標是緊密相連的。組織的激勵目標隻有在員工的廣泛參與下才能起到應有的積極作用。
4）授權激勵
何謂授權？它是指讓員工在工作中承擔責任，擁有自主權，按照自己的方式完成任務。這樣做可以使員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情。
一個成功的管理者應懂得“一個人權利的應用在於讓他們擁有權力”，但也要注意的是，良好的、能激發員工積極性的授權必須遵循下列原則：
（1）因人授權即根據員工的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力較弱的人，相對較少地授權；對於能力較強的人，宜多授權。這樣既可以把事情辦好，又可以激勵下屬。
（2）當眾授權當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，上司授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在以後工作中出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
（3）授權有依據上司以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權有三大好處：一是當別人不服時，可借此為證；二是明確了其授權的範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免了下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩上司的方式討好上司；三是避免上司將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
（4）授權後要有一段時間的穩定不要稍有偏差就將授權收回。如果授予一定權力後立即變更，會產生不利的影響，容易讓下級產生上級放權卻又不放心的感覺。授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當的指導或創造一些有利條件讓他將功補過，不必馬上收權。
（5）授權有禁區盡管從某種角度說，上級能夠授出的權越多越好，但並不是說上級將所有的權都授出去而自己掛空銜最好。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。一般而言，授權的禁區有：企業長遠規劃的批準權；重大人事安排權；企業技術改造和技術進步的發展方向決定權；對企業的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權；機構設置、變更和撤銷決定權等。
5）情感激勵
情感是指一個人對於自己所認識的或所操作的事物所持態度的體驗。人們日常所熟悉的喜、怒、哀、樂等都屬於情感範疇。成功的企業不僅需要注重傳統的物質資產，而且必須進一步深入新領域，掌握“情感”這種隱蔽的資源。員工的情感，是一種亟待開發的人力資源。情感對員工的工作積極性以及人際關係、工作績效具有重要的影響。
所謂情感激勵就是管理者以真摯的情感，通過增強管理者與員工之間的情感聯係和思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發員工的積極性、主動性和創造性。情感激勵說到底是一種文化激勵，是一項重要的親和力工程。它注重的是員工的內心世界，其核心是激發員工的正向情感，消除員工的消極情緒，通過感情的雙向交流和溝通實現有效的激勵；它是從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業創造新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它猶如一隻“看不見的手”，可以深人到人的內心世界，有效地規範和引導員工的行為。在現實中，情感激勵所激發的員工深層次的內在精神動力是相當巨大的。
6）工作豐富化
工作豐富化的方法始於20世紀40年代的國際商用機器公司。它試圖把一種更髙挑戰性和成就感體現在工作中，並通過賦予多樣化的內容而使一項工作豐富起來。使工作內容豐富起來的方法有以下幾種：
（1）在決定工作方法、工作秩序和速度方麵給員工更大的自由，或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料。
（2）鼓勵下屬參與管理，鼓勵員工之間的交往。
（3）使員工對自己的工作有個人責任感。
（4）采取措施以確保員工能看到自己的工作對組織或部門所作出的貢獻。
（5）把工作完成情況反饋給員工，而且最好是在他們的基層主管得到這種反饋以前。
（6）在分析和改變工作環境的物質條件方麵，讓員工也參與意見。
豐富工作內容能使工作效果和工作滿意度兩方麵都得到改進。做內容豐富化了的工作的員工，將對他們工作的質量更為關心，結果必然是使客戶更加滿意。而且豐富工作內容能夠改善員工對工作的態度，提高滿意度，從而更進一步激發員工的積極性、主動性和創造性，為組織的發展作出更大的貢獻。盡管工作豐富化存在以上的種種優點，但是在實際的實行過程中，必須與員工的參與製度相配合，否則會適得其反。