總之，獎罰是規範人們行為的有效杠杆，是激勵員工的基本手段，但究竟獎勵和懲罰如何恰當配合、綜合運用，這曆來是管理者和管理學界爭論的一個問題。一般來說，管理者在實施時要注意以下幾個方麵：
（1）獎勵和懲罰要相互結合偏廢任何一方都收不到良好的激勵效果。
（2）以獎為主，以罰為輔美國行為科學家斯金納認為：在激勵一個人按某一種特定的方式工作時，獎勵比懲罰更有效，懲罰應盡量避免。
（3）獎懲要適度隻有獎懲適度才能服眾，也才能收到激勵效果。
（4）獎懲應指向具體行為獎勵應該和下屬的具體行為相掛鉤，使他明確地知道：什麼行為是被領導者所欣賞的，需要被加強的；什麼行為是組織和領導反對的，需要禁止的。
10.2.2特殊激勵
1）參與激勵
使員工對組織的事業盡心盡力，並在此過程中保持高度積極性的最好辦法之一，就是讓員工參與進來。運用參與激勵，可以把“你的命令”變成“我們的共同決定”；參與會把“組織的目標”變成每個組織成員“自己的目標”；參與會使“角色的要求”內化為“個人的自覺需求”。而激勵的目的也正在於此。所以說，參與激勵是一種很重要也很有效的激勵方式，在實踐中主要包括以下幾種方式：
（1）征詢意見廣泛收集員工的建議是讓員工參與的一個好辦法。的全麵質量管理、持續發展式管理、傳統的建議箱等有助於鼓勵員工提建議。建議不僅涉及減少開支，而且涉及如何改進公司的產品和服務。美國休斯飛機製造公司的員工，一年內就提出了23000條建議，公司采納了絕大多數合理意見，由此節省了4.77億美元的開支。但在征詢員工的意見時，管理者必須注意，征詢意見貴在真誠，貴在尊重對方。
（2）雙向溝通雙向溝通就是溝通雙方互相傳遞信息，其發出與接受的地位不斷轉換，雙方發生多次重複交流，達成共識。任何組織中，再好的做法、再有創見的建議、再優秀的計劃，不通過雙向溝通都難以達到預期的效果。
雙向溝通有效的前提就是組織要具有良好的反饋機製。很多溝通問題是由於缺乏及時、正確的反饋造成的。如果管理者在溝通的過程中使用反饋回路，則會減少這些問題的發生。有效的溝通還要求溝通的渠道暢通無阻。采用領導者定期與員工對話等形式，不斷健全民主製度，以溝通促進管理。
（3）參與決策參與決策，是指在不同程度上讓員工參與組織的決策過程及各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位參與商討組織中的重大問題，可使員工產生強烈的責任感，獲得更大的成就感，從而提高他們的工作熱情。正確地運用“參與決策”激勵法既能對個人產生激勵作用，又會為組織的成功提供有力的保證。
參與式管理曾被推崇為治療士氣低落和生產力低下的靈丹妙藥，但參與式管理不可能適用於任何組織，為使其有效，必須有充足的時間參與，員工參與的問題必須與其利益有關，員工還必須具有參與的能力，組織文化必須支持員工參與。
2）晉升激勵
晉升可提供包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽的提高以及進一步晉升或外部選擇機會的增加等優惠。通過調整職位級別中的工資結構，企業內部的競爭有時可能形成接近社會最優的激勵結構。總之，晉升激勵可以很好地調動員工的積極性和工作熱情。管理者要學會晉升激勵的技巧。在管理實踐中，常存在以下五種晉升模式。
（1）按工作表現晉升在工作表現可以用若幹標準衡量的企業中，可以依據員工工作表現是否合乎既定標準來決定他是否升遷。在這種情況下，能力有了新的含義，即是指員工的工作業績能夠達到預期的標準。但鑒於製定標準和進行業績評估的高難度，這一製度在實踐中尚未得到廣泛的應用。
（2）按投人程度晉升當一名辦公室職員守時、衣著整潔、服從公司的規定和慣例，懂得迎合他的上司且將辦公室業務處理得井井有條時，他就會因全身心投入而獲得上司的賞識。這時，能力便是指能為組織內部的流暢運作貢獻力量。
（3）按組織偏好晉升組織偏好分為樣板偏好和秘密偏好。樣板偏好將能力定義為“符合組織樣板”。在管理過程中，被晉升的員工通常是在組織裏小有名氣且能嚴格遵守組織的規範，甚至被評為模範的員工。
秘密偏好則是完全以當權者個人的偏好及不公開表露出來的價值觀為標準。比如，組織內的“近親繁衍”以及不同上司所欣賞的人的不同，導致不同的上司提升不同的員工。在這裏，秘密偏好是決定員工升遷的關鍵因素。相應的能力在這裏便代表著發現並迎合上司個人偏好的能力。
（4）按年資晉升這是日本企業廣泛采用的一條晉升通道。日本的晉升製度的特征是以“年功序列”為基礎實施職務的提升。這在表麵上是隻看資曆，實際上是資曆與能力相結合，在獲得可晉升的資曆之後，究竟能否晉升，完全依據對其工作的考核。這種製度承認員工經驗的價值，給予大家平等競爭的機會。按照這種製度，能力的定義就演變成經驗與績效的結合。
（5）按參與性的選擇晉升以上幾種模式的共同特點是：升遷的選擇與決定，似乎都采取由上而下的權威式做法。實際情形當然並非全部如此。上司通常會詢問有希望晉升的人選，聽聽他們對升職的看法。大部分的現代管理專家都對權威式的管理頗有微詞，而讚成參與式的管理，但前提是晉升人選具有評估自己的能力。因而，在參與性選擇管理製度下，能力就意味著有希望的晉升者須具備客觀評估自己工作表現的能力。