4）及時適度原則
常言道：機不可失，時不再來。在激勵中，如果管理者能夠敏銳地察覺、巧妙地運用“時機”進行激勵，往往激勵的效果會倍增；否則，反應遲緩，優柔寡斷，不但會錯失良機起不到激發人們積極性的作用，而且很可能把事情辦糟。同樣是激將式激勵，如果能見機行事，在客觀條件成熟時，寥寥數語便可達到你所要達到的目的。否則，出言過早，時機不到，“反話”容易使人泄氣；出言過遲，良機錯過，又成了“馬後炮”，達不到預期目的。
及時和適度也是相互聯係、相輔相成的，隻有適度下的及時和及時下的適度，才能最大限度地發揮激勵的作用和效應。如果在激勵的過程中掌握不好度，就有可能出現過猶不及或火候不到的結果。總之，無論是及時原則，還是適度原則，在實際的執行過程中，管理者都應辯證地加以統一。及時不適度，或適度不及時，激勵都會失去應有的意義。
5）連續性和可變性原則
在實際管理過程中，激勵必須保持其連續性，既不能“三天打魚，兩天曬網”，也不能搞“三分鍾熱度”。連續的、有效的激勵才能喚醒員工所蘊藏的潛力，從而推動企業的進一步發展，使企業在激烈的市場競爭中不斷地推陳出新。間斷性的激勵政策非但不能保持以前的激勵成果，而且會嚴重影響到員工以後的工作態度。
與此同時，還應當注意到，同一激勵手段的重複使用會降低其效用，因而不能將激勵限於特定的類型；同樣的激勵在不同時期對不同的人而言效用是不同的。激勵方案的設計要具有柔性，能夠根據激勵對象的不同、情境的改變而作出相應的變化，使員工的積極性不因激勵措施的不當而有所減弱。如員工的需求是隨著年齡、知識和個人事業的發展不斷變化的，管理者要能夠及時地察覺員工需求的變化，及時地改變激勵方案，方能實現激勵方案設計的初衷。從這個意義上來說，激勵的可變性也是保持激勵連續性的一個前提條件。
6）物質激勵與精神激勵雙管齊下原則
員工存在著物質需求和精神需求，相應的，激勵方式也應該是物質激勵和精神激勵相結合。
物質需求是員工最基本的需求，與其相對應的物質激勵體現人們追求生活的需要，是人類生存的本能。而精神激勵是一項深入細致、複雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。物質激勵和精神激勵相輔相成，缺一不可。一般而言，精神激勵是以一定的物質激勵為基礎的，而物質激勵本身則體現了精神激勵的因素。隻強調物質激勵而忽視精神激勵的運用或隻強調精神激勵而忽視物質激勵的做法，都與激勵的目的背道而馳，其結果隻能是“竹籃打水一場空”。
7）目標結合原則
在激勵機製中，設置目標是一個關鍵環節。目標的設置必須體現組織目標的要求和滿足員工個人的需要。企業的凝聚力來自於員工對公司以及群體目標及前景的認同、向往，即員工的目標與組織的群體目標一致，來自於企業激勵係統的有效運作。群體和個人目標、任務、追求的一致能產生很強的群體凝聚力，迸發出巨大的能量，從而帶來組織的高績效。
管理實踐告訴人們：隻有將組織目標與員工個人目標結合好，使組織包含較多的個人目標，使個人目標的實現離不開為實現組織目標所作的努力，才會收到良好的激勵效果。
10.1.3激勵理論
1）人性假設理論
人性假設理論包括X理和Y理論，其理論要點第1章已述。
2）需要層次理論
亞伯拉罕？馬斯洛的需要層次理論假設每個人都有五種層次的需要：
①生理需要：這是人維持生存的基本需要，也是需要層次的基礎，包括空氣、食物、水、性等。這些基本的物質需要是人們行為最強大的動力。
②安全需要：即保護自己免受生理和心理傷害的需要，包括避免人身危險、疾病、失業和其他各種各樣的危險。
③社會需要：包括愛、友誼、歸屬及接納方麵的需要。
④尊重需要：內部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關注等。根據馬斯洛的理論，人一旦滿足了他們的社會需要，就要求自尊和受別人尊重。
⑤自我實現需要：當上述的需要均達到滿足時，自我實現的需要就上升到首要位置。自我實現的需要是一種追求個人極限的內驅力，是最大限度地發揮自己潛能的需要。當人們的需求進人這個層次的時候，都會發揮他們全部的內在潛力，來滿足他們這種自我實現的需要。
馬斯洛認為上述五種需要的次序是嚴格地按由低到高逐級上升的；已滿足的需要不再具有激勵作用，隻有未滿足的需要才具有激勵作用；若優勢需要長期得不到滿足，則會引起人的一係列無理性行為或個性的缺陷。
馬斯洛的需要層次理論由於其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了管理者的認可。然而該理論始終缺乏實證的支持。同時，一些學者也相繼對該理論提出了質疑：阿爾德佛曾指出，“人們也可能同時由一個以上層次的需要激勵著，並且如果生活環境發生了變化，也可能轉向較低層次的需要。”弗朗西斯科則認為，“在國際化環境下，特定文化的環境因素和價值觀，都會影響各種類型需要的重要性及其排序。因此，需要層次理論並不具有普遍適用性。”
3）雙因素理論
馬斯洛的需要層次論是激勵的基石。在需要層次激勵理論的基礎上，行為科學家們又提出了形形色色的需要激勵理論，其中比較著名的是赫茨伯格的雙因素理論。
赫茨伯格通過對美國部分工程師和會計人員的調查詢問所得資料進行分析，結果表明：使員工不滿意的因素與使員工感到非常滿意的因素是不同的。前者往往是由外界的工作環境引起的，後者則通常是由工作本身所產生的。赫茨伯格認為：工作的滿足因素與工作的內容有關，稱為激勵因素。這類因素的改善，往往會對員工產生極有效的激勵，令員工對工作有一種滿意的感覺，有利於完全地、長久地調動員工的主動性、積極性和創造性。工作的不滿足因素與工作的周圍事物有關，稱為保健因素。如果這類因素處理不當，會導致員工的不滿，甚至會嚴重挫傷員工的積極性；但是即使這類因素的狀態水平較為理想，也不會使員工產生滿意感。保健因素隻能起到預防作用。赫茨伯格認為傳統的觀點是不正確的，他認為滿意的對立麵應該是沒有滿意，不滿意的對立麵是沒有不滿意。
赫茨伯格“忠告”企業界，如果企業缺乏工作方麵的“激勵因素”，將會導致員工把注意力放在對保健因素的追求上，而企業對保健因素的改善，又隻能起“臨時止痛”的作用。他還指出：“如果上級是一個追求保障的人，他隻能對管理開發有不利影響，而管理開發的目的是下屬的個人發展和自我發展以及自我實現。”因此，企業的管理者應致力於從工作中開發激勵因素。赫茨伯格的雙因素理論推動了“工作再設計”運動。