2）國外的年薪製
當前，國外的年薪製一般由五個部分構成，即：年薪=基本薪酬+獎金+長期獎勵+福利+津貼
（1）基本薪酬屬於經營者的固定收入，是保證他和家人日常生活的基本生活費用。但這一部分也並非絕對不變，隨著經營者工作年限、工作表現以及物價等的變化，基本薪酬也可以作適當調整。在美國，總經理的巨額收入絕大部分都是來自激勵工資。比如迪斯尼樂
園總經理艾斯納的總收入中，基本工資為每年75萬美元。這雖然不是一個小數字，但在艾斯納的總收入中占的比重是很小的。1990年，艾斯納的紅利收入超過1000萬美元。
（2）獎金這是對經營者業績的短期獎勵（一般是1？2年），是不固定的收人，約占總收入的25%。
⑶長期獎勵時間約為3？5年，占總收入的35%左右，通常以股票期權的形式支付。好的年薪製，會把這一部分設計得相當精彩。經理人員的績效與之緊密掛鉤，如果獲得了好的成就，就能夠得到很高的回報。例如，全球最受讚譽的通用電氣公司總裁傑克？韋爾奇1998年的總收入高達27億美元以上，其中股票期權所獲得的收益占96%以上。
股票期權，作為一種薪酬製度，不同於人們通常所說的作為金融衍生工具的股票期權。作為薪酬製度的股票期權，通常是指“經理股票期權”，指的是企業給予員工（主要是髙級管理層）的一種權利，即管理者可以憑此權利在一定時間內以一個固定的價格購買該企業一定數量的股票。實施了股票期權計劃的管理層會努力改善經營，提高效率，這就是股票期權的激勵機製所在。
另外，因為該種期權計劃通常是要一年以後方可實行，而且公司的股價是長期盈利能力的反映，因此股票期權計劃具有長期激勵的特點，它能引導公司的管理層將公司經營的目標定位於中長期，這是比其他的報酬激勵機製優越的地方。
（4）福利主要是為經營者提供休假和各種保險待遇等。經理人員的福利一般髙於普通員工，有免費小車和私人司機、豪華辦公室和倶樂部會員卡等。許多公司為了留住寶貴的人力資源，不惜代價地提高經理人員的福利水平。
3）我國的經營者年薪製
在市場經濟中，如何對國有企業的經營者實施有效的激勵和監管，是我國國有企業經營機製改革的一項重要內容。長期以來，我國圍繞這個問題進行了多方麵的嚐試，包括實行承包製、總經理負責製、黨委領導下的總經理負責製以及現在人們耳熟能詳的年薪製、經營者個人（群體）持股等，但效果均不盡如人意。
如著名的“馮根生難題”：馮根生是聞名全國的企業家，他所在的企業正大青春寶集團從小到大，固定資產由26萬元發展到7億元，可以說馮根生對企業的發展功不可沒。而他個人的收入卻不能同比例地增長，隻能按他的行政級別按月領取工資。公司製改革後，他所在的企業集團進行改製，按規定，作為總裁的馮根生必須認購公司2%的價值300萬元的股份。然而馮根生卻拿不出這300萬元，能否繼續擔任改製後的集團總裁，就成了擺在馮根生麵前的難題。
也正當年薪製與經營者持股等“踉踉蹌蹌”之後，股票期權製終於浮出水麵。這個遊戲規則的妙處在於，變短期行為為長期行為，不搞普惠製，把高額回報建立在企業升值基礎上，經營者的天賦與才能，這個在短期內無法量化的因素在長期的經營中獲得了量化的可能，從而使激勵手段變得科學和可操作。人們普遍認為，期權製的引入，可能成為打破目前國企改革僵局的一個重要突破口，但股票期權製不能無土栽培，之所以我們現在實行的所謂的“股票期權”有點四不像，正是源於在我國建立股票期權計劃還存在著很多製度障礙，這些都有待於逐步解決。