所以，實行人才優勢定位既是人才內在的追求，也是人才自我完善的需要；既是從現實人才實際出發的正確做法，也符合人才成長的規律和社會對人才“各盡其能”的要求。用人所長，為人才發揮其優勢提供機會、創造條件，這是人才實現其價值，成為名副其實的人才的最基本要求和前提條件。
同時，實行優勢定位原則，還有利於人才個性的完善和能力的全麵發展。因為事實上，任何事業的成功，都不是靠一個人，靠一種才能就能辦得到的。隻有眾多人才各自不同的長處都得到有效的發揮，才能形成一股強大的力量，成就一番事業。當一個人懂得了自己的長處並要求發揮這一長處時，就同時開始了對自己短處的反思，而且對其他人才之長也有了清楚的認識，產生依賴和學習的需要，這就使人才的自我意識向著更加完善的方向邁進了一步。
由此可見，實行優勢定位原則，用人所長，充分發揮人才的優勢，既是人才內在的追求，也是人才自我完善的需要；既是從現實實際出發的實事求是的做法，也符合人才成長的規律。
2.實施優勢定位原則的基本要求
第一，實施優勢定位要做到能級能質對應。隻有這樣，人才優勢才能真正體現出來，發揮作用。
第二，優勢定位要滿足人才結構優化的需求。優勢定位要麵對人才群體，不能為發揮一部分人才的優勢，卻壓抑了另一部分人才的優勢，也不能隻是為了滿足某些人才的需要，破壞了人才結構的和諧性，降低人才群體的功效。
第三，優勢定位要以人才其短處不成為目標的障礙為前提。人有所長，必有所短。通常，人才之短有三種情形：一是長處與短處相伴而生。猶如魯迅所說，孔雀開屏時是很美的，但同時也把最醜的地方――屁股暴露出來。誰要想把這個“短處”取掉，其“長處”也就不存在了。這種短處是反襯。對這種情形，隻要通過人才的合理配置，互相補充，不必過多關注。二是短處雖然不是與長處相伴而生，但卻是非本質、非主流的方向。隻要不影響其長處的發揮和群體效能，不能求全責備。三是短處雖然是非本質非主流方麵，但對擔任某一職務，完成某一任務會造成困難和障礙，這就要做必要的調整。至於短處大於長處，或者是本質主流的短處，那就是另外一回事了。
第四，優勢定位也要以人才的動態調節作保證。人才優勢會因種種主客觀條件的變化而變化。況且對人才優勢的認識也需要一個過程，因此優勢定位不能搞一次性定位。這就需要在人才的合理調整、流動中求得一個動態的優勢定位，隻有這樣，才符合事物發展的客觀規律。一個人的優勢會不斷發生變化，人才群體也有青出於藍勝於藍的客觀現象，這說明為了保持優勢定位原則的實施，隻能以動態調節作保證。
四、人才動力激勵原則
1.動力激勵原則的理論依據
恩格斯說：人類社會進化和人們的行動，就是“人們通過每一個追求他自己的自覺期望的目的而創造自己的曆史”的過程。顯然，這種“自覺的期望的目的”，就是一個人的理想、誌向或者某種具體目標和某種需要。不同的人有不同的理想、誌向，追求不同的具體目標和需要，形成不同的誌向水平，從而產生不同的社會行為和效果，譜寫出不同的曆史。
一個人聰明才智的發揮及其在事業上的成功，不僅取決於他的智能素質，還決定於他的誌向水平以及由此形成的意誌品格這些非智能因素。這種非智能因素能賦予一個人的能力以激發、滲透和持續的力量，從而使人才的智能因素得到充分發揮甚至超常發揮，推動著人才在成功的道路上奮力拚搏，直至取得最終的成功。所以從某種意義上說，誌向水平是人才能否取得成功的重要的前提條件。
2.實施動力激勵的基本要求
第一，確立尊重人才的價值觀念。無論現代社會科學技術怎麼發達，管理手段如何先進，但一切歸根到底要靠人的聰明才智的發揮。人才是現代社會一切資本中最寶貴最有決定意義的資本。人才資源是第一資源。所以尊重人才，這是時代的要求，是人才管理者一個首要的價值觀念。西方發達國家經常強調這樣的觀點：“人心是永遠的課題。尊重每一個員工，是振興事業的第一要義，第一原則。”一位美國企業家說：“一個企業成敗的關鍵，在於它是否激勵員工的力量和才智。企業的活力來自企業的信息和對員工的吸引力。”創造性是人才的一個本質特征，尋求發揮自己創造才幹的機會和條件，這是人才實現其價值的需要和內心的心理追求。那麼使人才的這種需要和心理追求得以滿足，就會對人才產生巨大的激勵力量。因此，尊重人才，就是尊重人才的創造精神。可以這樣說，人才管理者首要的職責，就是為人才施展創造才能，貢獻聰明才智提供良好的環境和廣闊的自由空間。
尊重人才還必須擺正人才管理部門和人才管理者的位置。千萬不要把人才管理部門和人才管理者看成是“管”人才“卡”人才的權貴和衙門，而應該切切實實是人才的服務部門和服務者。人才管理部門和人才管理者的職責就是對事業負責，為人才服務。
第二，充分信任人才。用人不疑，疑人不用，這是古已有之的用人原則。對人才寄予信任，以誠相待，可以使人才在精神上得到解放，心理上得到某種滿足，從而產生親近感、安全感、幸福感，增強自信心、增強主人翁意識，從而達到彼此同心協力，同舟共濟，分憂解難，創造生活，創造奇跡。
第三，切合實際實行不同的激勵。要使對人才的激勵卓有成效，必須搞清楚人才的不同需求。美國著名行為科學家、心理學家馬斯洛在二戰後提出了著名的“需要五層次論”。
搞清楚人的不同需要層次，才能使工作有的放矢。人才在具體環境條件下，他的需要表現和要求不同，所以激勵方式和內容也要有所區別。比如說，一個生活困難的人取得了成績，他首先需要物質上的激勵；一個人從落後變為先進，獎牌可能比獎金更重要；一個人在困境中則最需要的是給予信任以喚起他的勇氣和信心；一個人在獲得重大成功時，則需要物質和精神的雙重激勵，使他向新的更高的目標攀登。
一般情況下，實行物質激勵和精神激勵相結合的方式比較理想。
第四，要注意激勵的時效性和激勵的強度。激勵的時效性就是指要適時激勵。因為適時激勵可以產生最佳的激勵效果，收到事半功倍的效果。所謂適時激勵，就是在人才需要某種激勵而且應該獲得某種激勵的時候，立即實施這一激勵。滯後的激勵（馬後炮）不能起到應有的激勵效果。同樣，過早地實施某種不恰當的激勵也會產生不良影響。
特別需要指出的一點是：當我們考慮對人才實施資助、激勵的時候，對那些正在頑強拚搏，艱難地舉足高攀的潛人才，應該給予特別的關注。
激勵不僅要適時，還必須掌握好激勵強度。也就是說，實施某種激勵要與人才的業績相稱，既不能過量，也不能不足，猶如醫生看病一樣，藥劑量過大，會造成中毒等副作用，藥劑量不足又達不到治療的效果，反而增強抗藥性。
五、人才愛護原則
1.人才愛護原則的含義
一台機器要能夠正常運轉和有效地發揮其潛力，不僅需要使用得當，還需要精心地加以愛護和保養。要使人才充分貢獻自己的聰明才智，既需要不斷地實施內在的動力激勵和外在的合理流動，同時也需要對人才悉心地加以關心愛護。人們常說，用才首先要愛才。在這裏，愛才已經不僅僅是一種觀念，一種情感，而是人才管理中一項必須實施的具體原則和行動。因此，所謂“愛護原則”，就是在人才成長發展過程中，采用有效措施，消除或減弱消極因素對人才的影響，促進和保護有利於人才成長的積極因素的增長，為人才能力的發揮和發展，創造良好的心理環境和社會環境。
2.實施愛護原則的基本要求
第一，要有護才之膽識，關鍵時刻敢為人才撐腰。“有膽識駿馬，無畏護良才”的精神是值得我們大家學習、發揚和大力提倡的。在這裏特別注意打擊和消除嫉賢妒能的醜陋心理（這是我們民族劣根性的一種突出表現）。
第二，對人才本身要嚴格要求，適時指導，造就人才優秀品質，使他們保持青春活力。
第三，對人才不要求全責備，要寬容，要與人為善。金無足赤，人無完人。要允許人才有缺點、弱點；允許人才犯錯誤和改正錯誤；要造成一種寬鬆的民主氣氛和學術環境，允許探索的失敗；要堅持實踐是檢驗真理的唯一標準的原則，堅持“雙百方針”。
第四，要堅持培養與使用並重。作為人才管理者，必須懂得，對待人才首先要大膽使用，給他們壓重擔、挑大梁，在實踐中增長他們的才幹。但同時在使用中要加強培養，給他們提供學習、提高的機會，不斷完善他們的能力，以適應飛速發展的社會要求。
第五，要關心和改善人才的生活條件和工作條件。古訓曰：“安居樂業。”人才管理者和人才管理部門要把關心和改善人才的生活、工作條件作為重要的職責列入議事日程，切實做好。
§§第九章 人才的識別、發現與使用