所以,實行人才優勢定位既是人才內在的追求,也是人才自我完善的需要;既是從現實人才實際出發的正確做法,也符合人才成長的規律和社會對人才“各盡其能”的要求。用人所長,為人才發揮其優勢提供機會、創造條件,這是人才實現其價值,成為名副其實的人才的最基本要求和前提條件。
同時,實行優勢定位原則,還有利於人才個性的完善和能力的全麵發展。因為事實上,任何事業的成功,都不是靠一個人,靠一種才能就能辦得到的。隻有眾多人才各自不同的長處都得到有效的發揮,才能形成一股強大的力量,成就一番事業。當一個人懂得了自己的長處並要求發揮這一長處時,就同時開始了對自己短處的反思,而且對其他人才之長也有了清楚的認識,產生依賴和學習的需要,這就使人才的自我意識向著更加完善的方向邁進了一步。
由此可見,實行優勢定位原則,用人所長,充分發揮人才的優勢,既是人才內在的追求,也是人才自我完善的需要;既是從現實實際出發的實事求是的做法,也符合人才成長的規律。
2.實施優勢定位原則的基本要求
第一,實施優勢定位要做到能級能質對應。隻有這樣,人才優勢才能真正體現出來,發揮作用。
第二,優勢定位要滿足人才結構優化的需求。優勢定位要麵對人才群體,不能為發揮一部分人才的優勢,卻壓抑了另一部分人才的優勢,也不能隻是為了滿足某些人才的需要,破壞了人才結構的和諧性,降低人才群體的功效。
第三,優勢定位要以人才其短處不成為目標的障礙為前提。人有所長,必有所短。通常,人才之短有三種情形:一是長處與短處相伴而生。猶如魯迅所說,孔雀開屏時是很美的,但同時也把最醜的地方――屁股暴露出來。誰要想把這個“短處”取掉,其“長處”也就不存在了。這種短處是反襯。對這種情形,隻要通過人才的合理配置,互相補充,不必過多關注。二是短處雖然不是與長處相伴而生,但卻是非本質、非主流的方向。隻要不影響其長處的發揮和群體效能,不能求全責備。三是短處雖然是非本質非主流方麵,但對擔任某一職務,完成某一任務會造成困難和障礙,這就要做必要的調整。至於短處大於長處,或者是本質主流的短處,那就是另外一回事了。
第四,優勢定位也要以人才的動態調節作保證。人才優勢會因種種主客觀條件的變化而變化。況且對人才優勢的認識也需要一個過程,因此優勢定位不能搞一次性定位。這就需要在人才的合理調整、流動中求得一個動態的優勢定位,隻有這樣,才符合事物發展的客觀規律。一個人的優勢會不斷發生變化,人才群體也有青出於藍勝於藍的客觀現象,這說明為了保持優勢定位原則的實施,隻能以動態調節作保證。
四、人才動力激勵原則
1.動力激勵原則的理論依據
恩格斯說:人類社會進化和人們的行動,就是“人們通過每一個追求他自己的自覺期望的目的而創造自己的曆史”的過程。顯然,這種“自覺的期望的目的”,就是一個人的理想、誌向或者某種具體目標和某種需要。不同的人有不同的理想、誌向,追求不同的具體目標和需要,形成不同的誌向水平,從而產生不同的社會行為和效果,譜寫出不同的曆史。
一個人聰明才智的發揮及其在事業上的成功,不僅取決於他的智能素質,還決定於他的誌向水平以及由此形成的意誌品格這些非智能因素。這種非智能因素能賦予一個人的能力以激發、滲透和持續的力量,從而使人才的智能因素得到充分發揮甚至超常發揮,推動著人才在成功的道路上奮力拚搏,直至取得最終的成功。所以從某種意義上說,誌向水平是人才能否取得成功的重要的前提條件。
2.實施動力激勵的基本要求
第一,確立尊重人才的價值觀念。無論現代社會科學技術怎麼發達,管理手段如何先進,但一切歸根到底要靠人的聰明才智的發揮。人才是現代社會一切資本中最寶貴最有決定意義的資本。人才資源是第一資源。所以尊重人才,這是時代的要求,是人才管理者一個首要的價值觀念。西方發達國家經常強調這樣的觀點:“人心是永遠的課題。尊重每一個員工,是振興事業的第一要義,第一原則。”一位美國企業家說:“一個企業成敗的關鍵,在於它是否激勵員工的力量和才智。企業的活力來自企業的信息和對員工的吸引力。”創造性是人才的一個本質特征,尋求發揮自己創造才幹的機會和條件,這是人才實現其價值的需要和內心的心理追求。那麼使人才的這種需要和心理追求得以滿足,就會對人才產生巨大的激勵力量。因此,尊重人才,就是尊重人才的創造精神。可以這樣說,人才管理者首要的職責,就是為人才施展創造才能,貢獻聰明才智提供良好的環境和廣闊的自由空間。
尊重人才還必須擺正人才管理部門和人才管理者的位置。千萬不要把人才管理部門和人才管理者看成是“管”人才“卡”人才的權貴和衙門,而應該切切實實是人才的服務部門和服務者。人才管理部門和人才管理者的職責就是對事業負責,為人才服務。
第二,充分信任人才。用人不疑,疑人不用,這是古已有之的用人原則。對人才寄予信任,以誠相待,可以使人才在精神上得到解放,心理上得到某種滿足,從而產生親近感、安全感、幸福感,增強自信心、增強主人翁意識,從而達到彼此同心協力,同舟共濟,分憂解難,創造生活,創造奇跡。
第三,切合實際實行不同的激勵。要使對人才的激勵卓有成效,必須搞清楚人才的不同需求。美國著名行為科學家、心理學家馬斯洛在二戰後提出了著名的“需要五層次論”。
搞清楚人的不同需要層次,才能使工作有的放矢。人才在具體環境條件下,他的需要表現和要求不同,所以激勵方式和內容也要有所區別。比如說,一個生活困難的人取得了成績,他首先需要物質上的激勵;一個人從落後變為先進,獎牌可能比獎金更重要;一個人在困境中則最需要的是給予信任以喚起他的勇氣和信心;一個人在獲得重大成功時,則需要物質和精神的雙重激勵,使他向新的更高的目標攀登。
一般情況下,實行物質激勵和精神激勵相結合的方式比較理想。
第四,要注意激勵的時效性和激勵的強度。激勵的時效性就是指要適時激勵。因為適時激勵可以產生最佳的激勵效果,收到事半功倍的效果。所謂適時激勵,就是在人才需要某種激勵而且應該獲得某種激勵的時候,立即實施這一激勵。滯後的激勵(馬後炮)不能起到應有的激勵效果。同樣,過早地實施某種不恰當的激勵也會產生不良影響。
特別需要指出的一點是:當我們考慮對人才實施資助、激勵的時候,對那些正在頑強拚搏,艱難地舉足高攀的潛人才,應該給予特別的關注。
激勵不僅要適時,還必須掌握好激勵強度。也就是說,實施某種激勵要與人才的業績相稱,既不能過量,也不能不足,猶如醫生看病一樣,藥劑量過大,會造成中毒等副作用,藥劑量不足又達不到治療的效果,反而增強抗藥性。
五、人才愛護原則
1.人才愛護原則的含義
一台機器要能夠正常運轉和有效地發揮其潛力,不僅需要使用得當,還需要精心地加以愛護和保養。要使人才充分貢獻自己的聰明才智,既需要不斷地實施內在的動力激勵和外在的合理流動,同時也需要對人才悉心地加以關心愛護。人們常說,用才首先要愛才。在這裏,愛才已經不僅僅是一種觀念,一種情感,而是人才管理中一項必須實施的具體原則和行動。因此,所謂“愛護原則”,就是在人才成長發展過程中,采用有效措施,消除或減弱消極因素對人才的影響,促進和保護有利於人才成長的積極因素的增長,為人才能力的發揮和發展,創造良好的心理環境和社會環境。
2.實施愛護原則的基本要求
第一,要有護才之膽識,關鍵時刻敢為人才撐腰。“有膽識駿馬,無畏護良才”的精神是值得我們大家學習、發揚和大力提倡的。在這裏特別注意打擊和消除嫉賢妒能的醜陋心理(這是我們民族劣根性的一種突出表現)。
第二,對人才本身要嚴格要求,適時指導,造就人才優秀品質,使他們保持青春活力。
第三,對人才不要求全責備,要寬容,要與人為善。金無足赤,人無完人。要允許人才有缺點、弱點;允許人才犯錯誤和改正錯誤;要造成一種寬鬆的民主氣氛和學術環境,允許探索的失敗;要堅持實踐是檢驗真理的唯一標準的原則,堅持“雙百方針”。
第四,要堅持培養與使用並重。作為人才管理者,必須懂得,對待人才首先要大膽使用,給他們壓重擔、挑大梁,在實踐中增長他們的才幹。但同時在使用中要加強培養,給他們提供學習、提高的機會,不斷完善他們的能力,以適應飛速發展的社會要求。
第五,要關心和改善人才的生活條件和工作條件。古訓曰:“安居樂業。”人才管理者和人才管理部門要把關心和改善人才的生活、工作條件作為重要的職責列入議事日程,切實做好。
§§第九章 人才的識別、發現與使用