首先，確定談判的具體目標。
經濟談判具體目標可分為期望目標和臨界目標。期望目標是己方在某輪經濟談判中所追求的最高目標水平；臨界目標是己方在經濟談判中可以接受的最低目標水平，也是最低警戒線。當對手提出的條件使己方所能實現的目標水平低於臨界目標時，就需要重新考慮談判的基本形勢或是終止談判。在期望目標和臨界目標之間是己方的利益讓步區域。在此區域，談判人員應充分發揮個人的才智，為己方爭取到盡可能多的利益。
上述目標的確定，不能主觀臆造，必須以客觀條件為基礎，即企業或組織的外部環境和內部條件的綜合，是目標的約束條件。一般來說，具體談判目標的確定要考慮下述內容：談判的性質及其領域；談判的對象及其環境；談判項目所涉及的業務指標的要求；各種條件變化的可能性、方向及其對上述各方麵的影響程度；與談判密切相關的事項和問題以及解決這些問題必須提出的要求或期望等。
應該指出，談判的具體目標並非一成不變，它可以根據談判進程進行適當調整和修訂。
其次，確定談判要點。
這是製訂計劃的中心環節，它包括以下幾項具體內容：
確定談判的目的。不同內容和類型的談判有不同的目的。但在實踐中，一次談判一般隻為一個目的服務。因此，在製訂談判計劃時，也多以此目的為中心。為保證使全體談判人員牢記談判目的，在表示目的的方式上就要言簡意賅，切忌贅述。另外，談判計劃中的目的，應是我方公開的觀點，不一定非得和雙方磋商確定的談判的具體目標完全一致。
擬定談判程序。這是第二個要點，談判程序也是議事日程，它是決定談判效率高低的重要環節。所以，擬訂議事日程必須引起所有談判人員的高度重視，做到統籌兼顧，全盤考慮。在擬訂談判議事日程時，要注意兩方麵問題，一是它的互利性，既要符合己方的利益需要，又要兼顧對方的實際利益和習慣；二是它的簡潔性，在一次談判中，由於人的記憶力有限，如果要求談判人員同時記住許多東西是不現實的，所以議事日程要明確，並且點數要盡量少，便於記憶，以保證談判的總體效益。
確定談判進度。這點較易確定，可據對方時間充裕程度相機而定。
此外，談判前的準備工作除了上述兩大方麵外，還需認真選擇談判時間，布置好談判空間。
3.了解談判對手
隻有了解和掌握談判對手情況，才能有針對性地製訂有效的談判策略。談判對手的情況直接影響著談判目標的實現，所以必須對其有一個深入的了解。
首先，了解談判對手人員的構成情況。包括主要決策者和談判者的職務、權限、分工、年齡、性別、家庭情況、社會和家庭關係、經曆、專業、個性、專長、興趣與愛好、談判時習慣采用的策略和弱點等。特別是要搞清對方成員中的實力派人物的情況，以便我方選擇等職等量的合格人員運用談判技巧，促使順利進行。
其次，了解對方談判的信息。比如，弄清對方的主張和他們要追求的目標；弄清對方的談判意向和談判時間限度；仔細研究在對方的詢問和主張背後是否有他們特別關心的問題；考慮一下，對方為支持他們的主張可能會提出哪些事實和論據；考慮可能存在的潛在議程，找出可能影響談判地位和結果以及造成談判耽擱和混亂的主要因素。
再次，了解談判對方公司的企業性質，公司的注冊資金，公司目前的財務狀況，以及公司負債率，等等。
模擬談判，做個鋪墊
模擬談判即模仿性談判，就是從我方人員中選出或指定某些人在盡力“吃透”對方的基礎上，扮演談判對手角色。從對方的談判立場、觀點、條件、風格、個性、心理出發，與我方談判人員對峙談判，預演可能的談判過程，檢查實施我方談判方案可能產生的效果。
為即將進行的真實談判安排一次模擬演習，對於比較重要的談判，這一環節是必不可少的。在模擬談判過程中，不僅可以使己方的談判計劃的薄弱環節或者不足之處得以暴露，並采取適當的彌補和修改措施，更重要的是可以使己方談判人員獲得一次臨場演練的機會，不至於在正式的談判中遇到困難手足無措，以致最後功敗垂成。
有一家生產成套辦公設備的公司技術負責人和銷售負責人發生嚴重分歧，雙方的分歧點是為了一種新設備是否投放市場而是否做一項技術指標規定。在矛盾不可調和時，負責技術設計的副總經理瓊斯和負責銷售的副總經理帕克之間必須通過一場談判來解決爭端。
為了在談判中戰勝對手，從而證明自己觀點的正確性，瓊斯做了一係列紮實的準備工作。他首先選派自己的副手沃森作為主要談判手，並著手調查研究工作，盡力查清了最近幾年來該公司在某些特定領域的銷售情況，包括哪些是最大的主顧以及客戶與公司之間的來往關係等，接著瓊斯把本部門的骨幹力量召集起來，共同研究掌握的資料，討論並製訂談判的計劃。最後他們決定來一場模擬談判，來檢測和完善自己的談判計劃。
在模擬談判中，瓊斯選出沃森等人分別扮演帕克等對手的角色，提出並考慮種種可能的假設，模擬對手可能作出的反駁等。他們冷靜地思考和檢查己方作出的假設和對方可能作出的假設，加以探討和辯論，通過這次模擬，發現了不少問題。
首先，瓊斯假設銷售經理帕克感興趣的隻是向手下的人灌輸最不切實際的銷售神話，這是與事實不相符合的，因為帕克是個性格複雜的人，關於他的動機，可能比這個假設所能夠包含的要更加複雜。然後，通過模擬談判，瓊斯又發現他對談判的準備都建立在關於設備運轉的一個不確定的技術指標上，但是在沒有得到進一步的情報前，瓊斯並不能如此草率地作出這種懷疑。還有一點，就是瓊斯在模擬談判之前一直認為技術設計方麵都是由自己負責的部門說了算，實際上這也是不正確的。除了技術部門之外，如推銷員、客戶等實際上都能夠對技術方麵提出有用的意見和建議，在談判中他絕對不能夠把自己在技術方麵的專長當做立足根本。
在將自己的各項假設方案仔細梳理一遍後，瓊斯還要求模擬談判預測帕克可能的各種假設，包括認為技術部門對公司銷售業務的來龍去脈和存在問題的毫不關心等。在此基礎上，模擬談判中被肯定的方案和策略得到認可，而被發現有問題的地方做了必要的修改和補充，使瓊斯對即將進行的談判的籌劃和對策更加胸有成竹。
由於瓊斯在談判之前作出了大量的準備工作，並且用模擬談判對自己的不足之處進行了修正，使得談判進行得非常順利。在整個談判過程中，瓊斯方麵幾乎完全占據著主動和優勢，談判進程基本上按照瓊斯方麵的設想方案得以解決，瓊斯終於在談判中大獲成功。
模擬談判可以使己方主談人獲得實際性經驗，提高實踐能力和應變能力；模擬談判過程又是事先控製過程，模擬談判有助於檢查、修改和完善談判方案，從而使談判方案更具有實用性。
在模擬談判中，我方還可不斷地提出新問題，作出新假設，使談判在極限條件下進行。
模擬談判的主要形式為小組對抗，即模擬對方小組與己方談判人員對抗。它要求模擬小組成員必須具有專業知識、豐富經驗和個人觀點，才能使模擬談判有聲有色，真正起到檢驗己方談判計劃的可行性，找出其漏洞和解決辦法的作用。
模擬談判的另一形式為即興討論會。依然是從我方遴選出富於專業知識與經驗的人，並要求其充分了解對方立場、觀點等，然後由其模擬對方開展即興討論。與會者暢所欲言發表看法，標新立異，百無禁忌。會議主持者將這些看法詳細、完整地記錄下來，仔細研究，擇其有價值部分修訂、補充我方的談判方案及計劃。
模擬談判的又一含義則是談判人員個人進入角色。事實上，這種辦法對於完善談判準備非常有用。談判人員一次次地扮演自己或己方顧問，也一次次地扮演談判對手或他方顧問，從多角度進入角色，以達到多角度審視和把握談判的目的，有助於注意並加以糾正，並相應調整己方準備。進行模擬談判，應在預見性上下工夫，否則，模擬談判沒有意義。
模擬談判完成之後，將進行評估與校正。依據模擬談判，對原定方案進行評估與矯正的主要內容包括：計劃製訂是否簡明、具體、富於預見性和靈活性。議題是否緊扣目標，計劃整體是否可行，對細節是否予以了充分重視，計劃實施具不具備可操作性。人員素質結構上是否互補，有無欠缺與過分之處，現定談判人員能否順利地實施談判。物質條件準備是否充分，擬用設施器材是否完備，談判後勤準備是否妥善等。
當然，對談判所做的一切準備絕不可能窮盡實際談判中的一切可能性，還需要談判人員富於靈活性和臨時處置的能力，這是談判人員必備的素質。