偉大的企業必定是時代的企業，在生態文明時代，企業家們需要做出生死抉擇———做生態中的一個物種，還是做生態的構建者。
當然，宇宙萬物，各有各的精彩。做出選擇之後，首先要做好自己。
不同類型的企業需要不同的戰略思維，應用型企業需要產品思維，平台化企業需要平台思維，生態型企業需要生態思維。
應用型企業需要精益求精的工匠精神，抓住利基市場，做精產品，做好服務。
平台化企業需要善於整合平台思維，著眼長遠，不計較短期利益，以不必為我所有但求為我所用的輕資產運營模式，成為人才綻放的平台和資源彙集的平台。
生態型企業需要開放融合的生態思維，在平台的基礎上賦予生態參與者更大的自由和更廣闊的空間，完善和優化生態的內在連接及和諧互動形成協同效應，將客戶網羅其中，從深層提升客戶體驗和客戶粘性，形成高感知價值和競爭門檻。
不管是做哪種形態的企業，都是以客戶為中心，按照深層的商業規律，順勢而為，在不斷的迭代和裂變中得到更高級和更智能的物種，成為有成長智慧的永續經營的企業。
“顛覆性創新”之父克萊頓·克裏斯坦森（ＣｌａｙｔｏｎＣｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ）曾經說過：“你要麼是破壞性創新，要麼你被別人破壞。”同樣的道理，在商業生態係統中，你要麼打造生態型企業，要麼做商業生態中的一環，要麼就等待著被滅亡。
對於不同類型、不同階段的企業來說，其生態化改造的邏輯、路徑和方法是不一樣的。下麵舉例說明中小企業、傳統大企業、國際化巨頭的生態化轉型之路。
１.２.３大、中、小企業的發展瓶頸有待突破
中小型企業在區域內具有一定的影響力，或者在細分市場中具備一定的優勢，他們借助規模小、成本低、運作靈活等優勢在過去幾年內迅速獲得了市場。而目前，運營成本上升、消費者鑒別力增強，使得這些企業在市場上麵臨著雙重競爭壓力。一方麵來自自身利潤的減縮，另一方麵來自領先企業在質量、品牌、產品服務性價比等方麵的壓力，從而導致在市場供過於求的背景下，中小型企業利潤下降、人才流失加快。隨著企業下遊客戶標準不斷提高，低品質、高成本的產品注定將被淘汰，這些情勢倒逼該類企業必須尋求新的發展模式爭取“逆襲”。否則，該類企業缺乏相應的增量資源用於人才激勵、研發投入和市場擴容，最終導致的結果就是企業戰略模式不清晰，經營陷入死局。
下麵這家地產顧問機構麵臨的情境非常典型。Ｂ公司主營業務為房地產開發商谘詢，承攬銷售代理、營銷策劃和市場研究等服務。該公司曆經８年的發展，已經逐步成長為北京同行業市場中最具銷售力整合營銷服務機構之一。
自２０１４年以來，伴隨著全國經濟增速放緩，前些年房地產過度開發的“惡果”日益顯現，各大房企產能過剩，去庫存化需求急劇上升，商品房銷售額和銷售麵積均呈現負增長，住宅銷售額和銷售麵積下降的幅度更大，以房地產銷售代理為核心業務的Ｂ公司自然逃脫不了這一“厄運”。
從行業角度來看，房地產銷售代理細分業務位於行業價值鏈微笑曲線中段，受價值鏈上遊（規劃、開發等）、下遊（物業管理等）環節擠壓，利潤率趨薄，未來發展空間不斷壓縮。加之麵臨著來自全國性龍頭銷售代理的第一梯隊公司及區域性龍頭銷售代理公司的雙重夾擊，人才流動率不斷攀升，競爭環境激烈。
從公司內部能力來看，其業務主要集中於代理銷售領域，少部分涉及營銷策劃和前期顧問，業務過於單一，發展受限；同時曆經８年的野蠻生長，並沒有注意自身的組織、機製設計問題，部門協同支撐不足、責權不清，組織效率低下，經營管理依舊依靠關鍵人員的個人能力。
對於這些中小企業，出路在何方？如何規模化？如何發展成為生態化的企業？如何突破增長乏力的瓶頸？本書後麵的章節將介紹中小企業突圍的破局之法，並詳細介紹轉型升級過程中的難點和關鍵點。
１.２.４傳統產業領袖海爾的新模式探索
分享經濟下，傳統的大型企業也麵臨很多挑戰。他們借助資金、人才優勢快速完成了產品和運營模式的升級，實現產品溢價，拉開與後進競爭者的差距，逐步構建起了自己的競爭力，參與或完成了行業的洗牌，成為行業龍頭。但過去的經驗在新經濟下開始失效，這些大型企業目前正受到“門口野蠻人”（破壞性創新）的挑戰。這種破壞性的衝擊最終體現在用戶需求的轉變、科技更迭帶來的市場轉移，最終導致企業人才的流失、核心競爭力的下降以及企業的業績下滑。
這種顛覆式的根本性破壞往往使得傳統企業手足無措，究竟是該優化管理和生產、加大營銷力度，還是該挖掘新的市場增長點、尋求企業轉型？