商業生態的基本元素是一個個大大小小的企業。在分享經濟下，企業不管是否情願，都麵臨著環境的變化和挑戰。特別是在分享經濟下，不但麵臨本行業的競爭，還需要提防隨時可能出現的跨界打劫者。
在大批傳統企業在紅海中拚性價比的時候，一批先知先覺的企業已經開始打造生態型企業，而生態型企業正在改寫競爭規則，不再是某個產品和某個項目的勝負，而是在更大的格局中“升維”。為什麼樂視、阿裏巴巴在近年來大舉進入多個領域，取得超乎常規的發展？為什麼他們打造的是生態型的企業而不是其他？
除了宏觀的經濟環境、社會環境和政策環境等大勢所趨以外，中觀的產業結構升級以及微觀的企業困境突破，都是促成向生態型企業轉型的契機。
無論是存在於各個區域的中小企業，還是已經形成規模的全國領軍企業，以及擁有輝煌曆史的跨國企業，在潮流麵前都無足輕重，都麵臨著各自的困境；不同類型和不同規模的企業都需要立足於當下，深入思考，重新審視競爭環境，進而突破企業發展中的瓶頸。
在分享經濟中，如果各類企業從生態的視角重新進行分類，可以分成應用型企業、平台化企業和生態型企業三類。應用型企業是指滿足用戶某單一需求或特定需求的公司，尤其那些工具和ＡＰＰ類公司均在此列。他們為用戶提供單一的需求，工作核心是優化產品，以產品為核心滿足客戶需求、提供周邊性服務。這些應用型企業通常以技術突破或高性價比在某個利基市場具有一定的優勢，但如果跨界打劫者以免費模式殺入，業務單一的企業將受到巨大衝擊。
平台型企業突破單一客戶需求、單一客戶群體這一概念，比如新浪、奇虎和網易等公司，他們的業務不僅僅局限於單一的業務，依托於主營業務，深耕產業，不斷地挖掘用戶需求和重新獲取用戶，擴展業務邊界。通過多業務的組合，有的業務以盈利為目標，有的業務可以采用免費模式，成為流量入口獲取客戶。這樣，公司發展具有更多的可能性和想象空間。
生態型企業是指那些跨產業、跨平台，采用共建、共享、共贏、開放和平等的思維方式，以滿足消費者的各方需求為夙願，構建消費者生活場景，成為消費者生活不可分割對象的“空間型”業態。
在這種態勢下，企業家需要根據自身的基因特點和所處的階段決定自己企業在商業生態中的定位和發展戰略。
１.２.１三個梯隊：麵臨的真實發展困局
通常，按規模和影響力來劃分，一般的企業大致可歸為三個梯隊。
第一梯隊是全國領軍企業，或行業龍頭，或上市公司。他們擁有市場、技術、公信力、人才和融資等資源或領先優勢。雖然第一梯隊占據有利的位勢，但也不能高枕無憂，也有很多發展問題製約著企業發展。例如，增長空間及市場想象力不足，缺少創新或被破壞性創新衝擊，組織僵化，關鍵人才流失等問題。
第二梯隊是區域龍頭，或細分行業龍頭。他們擁有深耕優勢、快速反應的能力特質，但增長空間不足，受到一、三梯隊的雙向夾擊，競爭壁壘不足，易被跨界打劫。
第三梯隊是一群小微企業。他們或依賴創新的商業模式，或依賴“一招鮮”的產品服務，或在專精特新方麵有所突破，在市場上擠出了一塊小小的天地。這類企業成長動力十足，經營靈活。但處在金字塔的底層，缺資源，生存困難；缺能力，發展受限。
“三個梯隊”在商業生態中有著各自的優勢和定位，同時也有著自身的局限。
一般來說，第三梯隊應先做好“小而美”產品，以工匠精神打磨好特殊產品或服務，成為優質的應用類企業，爭取在生態中的地位和價值，積聚力量快速成長。
第二梯隊可以打造區域或細分行業的平台，以平台化模式吸引人才、爭取第三梯隊、爭取一切可以團結的力量和資源，快速擴張，以平台之勢向第一梯隊衝擊，以平台規模提高競爭壁壘。
第一梯隊可以充分發揮規模優勢和資源優勢，設計共生共享的有機生態，合縱連橫，將各梯隊不同形態的企業納入生態，伴隨著生態的蓬勃發展和生生不息，完成自身的爆發式成長和擴張，在成人達己中實現內聖外王。
當然，對企業的定位和戰略選擇也不是絕對的。第三梯隊也可以從一誕生開始就以王者風範，構建平台化或生態化模式，顛覆行業規則，打破產業邊界，實現逆襲。例如滴滴打車，自從一誕生就帶著分享經濟的胎記和顛覆傳統出行方式的使命，衝入壁壘重重的出租車行業。借助自身的頑強和資本的支持突破圍追堵截，占據了一方天地，並形成星星之火可以燎原之勢。第二梯隊也可以構建生態，形成多行業、多業態的相生互動。第一梯隊更是可以憑借自身的領先優勢，彙聚各方資源，以生態化轉型突破自身局限和產業邊界，實現更宏大的夢想。
１.２.２三種思維：產品思維、平台思維、生態思維
加入生態還是成為生態的構建者，取決於企業家是否具備王者風範和理想高標，取決於企業家的商業洞察和圍繞需求的各類資源再組織能力，取決於根植人性的組織模式與體係打造。