最初，Ｕｂｅｒ主要麵向高端市場，而真正的爆發始於２０１２年６月，ＵｂｅｒＸ推出，即平民化路線。從此，降低用戶的使用成本成為Ｕｂｅｒ的持續追求。
２０１４年，Ｕｂｅｒ推出拚車業務ＵｂｅｒＰｏｏｌ，再一次降低使用成本。ＵｂｅｒＰｏｏｌ的價格通常較ＵｂｅｒＸ便宜約５０％，而且在舊金山，ＵｂｅｒＰｏｏｌ已經占Ｕｂｅｒ總訂單量的５０％。
自２０１２年Ｕｂｅｒ開始全球擴張以來，便快速覆蓋全球５８個國家和地區、３１０個城市，全球司機數量超過１００萬人，每天接送乘客１００萬人次。２０１４年年初，Ｕｂｅｒ登陸中國上海、廣州和深圳，同年４月份在北京試運營；與此同時，國內的滴滴打車用戶數量已經超過１億人，司機數量超過１００萬人，日均單達到５２１８３萬單，成為移動互聯網最大的日均訂單交易平台。運營數據非常驚人，而公司估值更是天價，如圖１３所示，Ｕｂｅｒ已經成為全球估值最高的獨角獸公司，截至２０１５年７月估值超過５００億美元。
Ｕｂｅｒ的成功不僅在於它“人人共享”的價值主張，更是以模式創新極大地提升了社會資源配置效率，閑置的車輛和車位資源進入服務市場，創造價值；同時降低了企業運營成本，Ｕｂｅｒ擁有世界上最大規模的運營車隊，而不購置任何一輛車。
在此趨勢下，企業的內部組織更趨向於采用以數據和財務為核心的輕型管理模式，企業管理者以平台化、生態化重塑企業，製定遊戲規則而非強製實施，平台將成為數據分析和信息處理中心、財務及激勵管控中心，而弱化其他職能型管理部門，甚至協同外包，將內外部資源整合為有機的商業生態。
Ｕｂｅｒ的發展和演進，驗證了分享經濟打破產業邊界、重構商業生態的邏輯。就如同舊金山灣區的知名科技評論員邁克爾·沃爾費（ＭｉｃｈａｅｌＷｏｌｆｅ）對Ｕｂｅｒ做出的評價：
———如果你把Ｕｂｅｒ看作是一家在一些城市有分公司的汽車服務公司，那它的規模不算大。
———如果你認為Ｕｂｅｒ把握住了幾十個城市的汽車市場的主動權，而且還在不斷擴大，那麼它的規模算是大了一些。
———如果你認為Ｕｂｅｒ提供了私人運輸服務，比如接送你的孩子上下學，接你上班，去機場接你的父母，那它的規模會越來越大。
———如果你覺得Ｕｂｅｒ可以代替你自己的車，它的意義就更大了。
———如果你會使用Ｕｂｅｒ組織的無人駕駛車係列，這個團隊會進一步發展。
———如果你覺得Ｕｂｅｒ是一台巨大的計算機，指揮著幾百萬人或物品在全世界流動，那你麵對的就是世界上最大規模的企業之一。
這段評論的深刻在於通過不斷發掘分享經濟的核心競爭力完成對Ｕｂｅｒ的重新界定，從租車公司到數據公司，Ｕｂｅｒ在不斷突破設限，不斷突破我們的想象。業務創新和邊界拓展正在讓Ｕｂｅｒ變得越來越具有生命力，各種垂直領域的“Ｕｂｅｒ＋”也在對不同領域進行滲透。利用Ｕｂｅｒ的交易模式和技術，我們似乎可以將任何閑置的資源與這個軟件聯係起來。這樣Ｕｂｅｒ就不僅僅是一個打車軟件，其麵對的市場也不僅限於交通出行，諸如物流貨運、本地生活等都可能成為Ｕｂｅｒ的目標市場。
２０１３年７月，Ｕｂｅｒ在紐約上線ＵｂｅｒＣｈｏｐｐｅｒ（直升機服務）；２０１４年４月，上線ＵｂｅｒＲｕｓｈ（同城快遞）；同年８月，上線ＵｂｅｒＦｒｅｓｈ（快遞送餐服務）。２０１５年１月，上線ＵｂｅｒＣａｒｇｏ（貨運服務）。此外，Ｕｂｅｒ還利用其業務模式進行過很多項短期測試項目，如ＵｂｅｒＩｃｅＣｒｅａｍ（送冰淇淋）、ＵｂｅｒＴｒｅｅ（送聖誕樹）、ＵｂｅｒＭｏｖｅｒｓ（搬家服務）等。
國外和國內分享經濟模式和創業項目越來越多，擴展領域越來越多，覆蓋人群不同，運作手法也有差異，比如有的偏重做營銷，有的偏重做資本；通過對諸如Ｕｂｅｒ之類的分享經濟模式的研究發現，雖然“麵子”不同，但“裏子”還是有共通點的。尤其在盈利模式層麵，結構非常形近。在此基礎上，我們提煉出“５＋２”模式。
分享經濟正在打破傳統商業和組織的邊界，實現自由人的自由聯合，共享平台也將走向輕型化管理，核心組織裂變為“五個中心”和“兩大平台”。
“五個中心”是指營銷中心、交易中心、結算中心、數據中心和營運中心。分享經濟平台實現功能轉型，成為交易中心、結算中心和數據中心，通過交易獲取差額利潤，通過結算形成資金池，通過數據處理沉澱數據資產。隨著平台的完善，繼續裂變，形成營銷中心和營運中心。前者達成品牌溢價，後者衍生增值服務。比如Ｕｂｅｒ除了提供出行服務，還可以提供車險服務，甚至可以開修車廠，這都極有可能。
“兩大平台”是指基礎服務運營平台和金融服務運營平台。基礎服務運營平台沉澱交易、結算和數據三大中心的利潤和數據，資金池和數據資產又可以整合起來做金融平台，並使服務運營平台更加智能和方便準確。資金池和數據資產將成為共享平台最重要的戰略資源。
在基礎平台和金融平台的基礎上，供方與需方產生化學作用，不斷演變和進化，逐漸形成新的商業生態。