一、願景的基本特征
隨著周圍世界的不斷變化，領袖會去世，產品會淘汰，新技術日新月異，企業發展方向會發生重大調整。然而，真正優秀的公司明白哪些東西永遠不變，哪些東西應與時俱進；知道哪些事物可以慷慨地犧牲，哪些事物需要永遠珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的核心能力，正是構建企業戰略願景所必須的。
“願景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過許多公司及非營利性組織。他發現，有些企業能夠依靠三個特征發揮作用並獲得成功，在有些情況下甚至隻依靠兩個特征。但是，他認為一個真正偉大企業的願景應具備四個基本特征，即清晰、持久、獨特與服務。
企業願景不僅是獨特的，而且是清晰且持久的，並輔以服務精神。清晰、持久、獨特和服務精神便構成了願景的四大要素與支柱。願景作為一種理念，要能真正存在於企業的意識之中，還需要足夠的動力支持。於是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”一項。他認為，對工作的熱情是保證企業願景常在、並具有生命力的重要原因。然而，如何讓企業中的每個人保持熱情卻是胡佛未能說明的問題。
如前所述，願景不是企業自身的理想遠景，而是服務客戶所達到的理想狀態。因此，獨特不應成為願景的內在特征之一。試想一下，“疾病麵前人人平等”、“居者有其屋”難道不應該成為從業者共同的願景嗎？另外，清晰並非願景這一概念所獨有；持久比熱情更重要，而且本身已包含一定的熱情，以及相當的服務精神。
我們認為，願景的基本特征應當是：道德、責任、規則和追求。
（一）道德
道德是一種基本準則，它說明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社會”之所以不長久，首先是因為其非道德性。
1939年，比爾·休利特和大衛·帕卡德共同創立了美國惠普公司。
1990年，休利特回顧自己一生辛勞時如是總結：“我最自豪的很可能是協助創設了一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續經營、在我百年之後恒久作為典範的組織”。
帕卡德去世不久，休利特對他的老夥伴做了如是評價：“對於公司，他留給我們的最大財富是道德標準，即眾所周知的惠普之道”。
企業起步伊始，惠普的核心經營理念就發揮著不可替代的指導作用，它包括：對個人的充分尊重，對質量和信譽的追求，對社區責任的承諾，以及一種認為公司存在是為人類發展和幸福做出技術貢獻的理念。帕卡德身體力行，本人累計向慈善機構遺贈了價值4.3億美元的惠普公司股票。
1933年，作為默克製藥公司的創始人，喬治·默克在公司研究機構揭牌儀式上描述了企業未來前景：“我們相信研究工作必需的耐心和恒心，會為這個產業和企業帶來新的生命；我們相信在這個新的實驗室中，利用我們所提供的工具，科學將會發展，知識將會增長，人類生活將會因遠離痛苦和疾病而更加美好。我們發誓，在這家企業中，我們的每一份努力都要為實現我們的信念做出貢獻。讓那些為了使這個世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社會和經濟的黑暗時期高舉科學和知識火炬的人，迸發出新的勇氣，並感受到我們的支持。”
就是在上述戰略願景的鼓舞與指引下，默克公司把自己從一家化工廠改造成為世界上最傑出的藥品公司之一，其科研能力可以與任何一所著名大學相媲美。
20世紀90年代，在幫助美國運通集團等企業員工發展“情商”（EQ）的過程中，道格·萊尼克（Doug Lennick）和弗雷德·基爾（Fred Kiel）發現，雖然情商可以使人具有高度的自製力和人際交往能力，但它在大部分情況下是價值中立的，不能幫助人們區分“對”還是“錯”，以避免人們做錯事。2001年底開始，安然、世通和施樂等巨頭企業接連爆出驚天財務大醜聞，更說明價值判斷能力的重要性。
2005年，兩位學者出版了《德商：提高業績、加強領導》一書，正式提出了“德商（Moral Intelligence Quotient，簡稱MQ）”這一新概念，並將其定義為：一種精神、智力上的能力，它決定我們如何將人類普遍適用的一些原則，如正直、責任感、同情心和寬恕等，運用到我們個人的價值觀、目標和行動之中去。
關於德商概念的現實意義，主要體現在以下三個方麵：
第一，它是個人和企業行動的“道德羅盤”。
就象羅盤一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標的方向，使人們在茫茫商海中駕馭自己的資源、情商、智商和技術能力，以規避風險而獲得成功。
在我國台灣地區進行的“1000家大企業用人調查”顯示，企業主用人最先考慮的就是屬於MQ的“德性”（占54.9%），然後才是屬於EQ的“相處”（占13.2%），屬於IQ的“能力”隻占2%。
第二，它有助於提升企業形象，增強企業競爭力。
企業對社會責任的積極參與，有助於員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任意識，並增強團隊合作性；其中所表現出來的人文關懷，又會滲透到企業的各個環節，成為道德建設的重要組成部分，並強化員工的榮譽感、歸屬感和凝聚力。
第三，企業應警惕“道德性弱智”。
一份研究報告顯示，當美國人了解到一家企業在道德層麵有負舉動時，比例高達91%的人會考慮購買其他公司的產品或服務，85%的人會把這方麵的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業，80%的人拒絕在該企業工作。
2006年10月，美國安然公司前CEO因欺詐等罪名被法官判處24年零4個月的監禁，並須向投資者支付4500萬美元的賠償。
“道德性弱智”所引發的風險和成本，真可謂無以複加。
（二）責任
責任是一種主動的擔當，是企業長期奮鬥的使命追求。使命與願景的主要區別就在於，使命主要體現企業的社會責任，並不涉及企業的追求和長遠目標。
願景包含或作為使命，就必須體現（社會）責任，這種責任是對客戶、對社會（包括自身員工）的承諾，而不是企業組織內部的理想。因此，所謂“振興民族產業”、“爭取充分就業”及“支持環境保護”等，均是企業社會責任的體現；所謂“中國第一”、“世界領先”與“令人尊敬”等，都隻能作為企業家的個人追求和理想，不能作為組織使命或願景，沒有說明企業能為社會、顧客做什麼或提供什麼價值。
以企業理想（某種精神意義、甚至是企業家的個人精神）代替使命，既不可操作執行，又不能指引方向。
美國航空界以勞資糾紛不斷而著稱，唯有西南航空公司從未發生過嚴重的勞資糾紛，也從未摔過一架飛機。
西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空姐、甚至飛行員幫助打掃機艙的場麵屢見不鮮。
為了保持獨特的企業文化，西南航空有一套非傳統的雇傭程序。當有人質疑西南航空為何不喜歡招收工商管理碩士（MBA）時，CEO凱勒爾直率地回答：我們的企業文化發端於心，並非來源於腦。
西南航空不僅向員工提供穩定的職業，而且對內構建了一個完整的社會網絡，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球應有盡有，每兩年還舉辦一屆“文化節”；對外推出社會服務工程，大到獎學金，小至旅行包。麵對外界好奇而好學的詢問，凱勒爾如是回答：公司的秘密正在於沒有秘密，除了給人真情和笑意之外沒有固定的模式。
企業社會責任學者卡羅爾（Archie B。Carroll）的“金字塔理論”，將企業社會責任分為四個層次：經濟責任，企業需要盈利，對股東負責；法律責任，要遵守當地的法律法規；倫理責任，即道德層次；最後是企業自願執行的責任。
創立於1995年的Account Ability，是一家總部設在倫敦的非贏利組織。該機構人數不多但影響日隆：“世界500強”的CEO們都要小心翼翼地閱讀其發布的《年度公司責任排名》，政府首腦也將其發明的“國家責任和責任競爭力指數”作為重要決策依據。
值得注意的是，Account Ability不鼓勵企業“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或醜聞為榮，而是始終圍繞著“企業管理層對公司行為負責”這一主題，致力於建立責任領域的“公認會計準則”，鼓勵企業家將責任與業務目標結合起來，深刻認識到責任是未來競爭優勢的來源，並在責任領域做出精明的選擇。
另外，Account Ability和谘詢公司CSR Network合作開發了一套“責任評級工具”，用以衡量公司的責任實踐融入其業務的程度，考察公司行動對利益相關者的影響。該工具由六大類指標組成，包括利益相關者參與、公司治理、公司戰略、績效管理、信息披露與確認等。
2006年，他們選取了64家跨國公司，包括“世界500強”中的前50家公司，以及能源、電子、汽車、金融和公用事業等五大行業中的14家知名公司；評估指標包括股東責任、管理製度、公司戰略、管理執行情況、公開披露及是否聘用外部獨立審計等6個方麵；並以其上半年發布的年度報告、社會與環境報告為依據，得出其“2006年度企業責任評分”“注釋1”。
位列前三甲的企業分別是：沃達豐（Vodafone）、英國石油（BP）與皇家荷蘭石油（Royal Dutch Shell），其中BP甚至已將責任評級作為公司的一項管理培訓工具。在榜單中位居倒數前兩名的，恰恰是我國的中國石油（排名第63位）和國家電網公司（第64位）；另一家大型國企中國石化也不遑多讓，名列上述榜單第57位。