俗話說，企業因經營而贏利，因管理而發展，因戰略而成功，因文化而常青。
這就意味著，處於初創期的企業，隻有盈利才能生存，市場營銷無疑是第一位的。進入擴張期之後，企業發展規模的製約瓶頸在於管理水平、在於駕馭能力。企業如果能夠持續盈利和健康發展，往往取決於戰略定位的科學合理，而非經營策略、成本控製等運營層麵的競爭優勢。最後，隻有核心理念領先、文化整合健康的企業，並長期宣貫、信守不移，才能實現基業長青，才可憑借真正的製度文明優勢整合競爭對手、引領行業發展。
不難理解，座右銘、核心理念等企業文化的精髓，來自對使命、願景的深入提煉和不斷宣貫。不幸的是，在實踐中對使命、特別是願景的歸納，通常陷入致命的誤區。
一、使命與願景
我們知道，使命（Mission）說明一個組織或個人存在的目的和理由，或其存在的獨特價值。願景（Share Vision）則是一個組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創造的理想圖景。
要注意的是，願景不是企業的遠大前景和長遠目標，不是自身的理想狀態，而是具體表現在：
第一，對組織或個人來講，使命與願景都是其核心價值觀念的體現和提煉；也就是說有什麼樣的價值觀，就會有什麼樣的使命與願景。而且，願景應當建立在確認使命的基礎之上，它又是將使命付諸實踐的動力源泉。
第二，使命是組織或個人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常艱辛），而願景則是組織或個人不懈追求、卻可能永遠也達不到的一個宏大目標。
第三，願景之所以未必一定能實現，恰恰在於是指服務客戶和奉獻社會所達到的理想狀態，往往非自身努力所能控製，所謂“心有餘而力不足”。
比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，而其願景則是“疾病麵前人人平等”、“使天下百姓皆病有所醫”，而非醫生自身如何“華佗再世”、如何“受人尊重”及“做大做強”。顯然，願景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其艱難而孜孜以求，才得以感人、得以偉大。
實際上，企業長遠目標、自身理想狀態是一種遠景（Future Scene），而絕非戰略願景。
再說一遍，達到這一理想狀態的主體絕非組織/個人本身，而是你服務的客戶或奉獻的社會。也就是說所謂Share Vision，理想的圖景（Vision）是你與客戶或社會共同分享（Share）、後者得到或享有的，絕非企業老板、員工們自娛自樂的。
必須承認，與客戶或社會分享的願景及自身遠景之間，有著本質上的不同。
要解決上述問題或避免以上錯誤，正確地確定使命、願景並塑造企業文化，在實踐中就必須注意以下問題。
（一）必須體現產業特征與客戶利益
宋江上梁山，給江湖好漢們帶來的最大變化，就是有了使命和追求。“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗，一麵“替天行道”大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什麼上梁山的問題。如果僅靠忠義的道德準則，梁山是凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍、吸引不了大批社會精英人士的。
但官吏出身的宋江始終沒有提煉出真正的組織願景，沒有奪取政權、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結局。
對一個企業而言，願景概括了企業的未來總體目標、使命及核心價值觀，它可以團結人、激勵人，並把企業凝聚成一個共同體，以支撐企業長遠發展。
穀歌的企業宗旨是：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益。
稻盛和夫在創立日本第二電電株式會社（現名KDDI）時，提出的口號就是“降低國民的通信費用”。正是依靠這種“動機至善、私心了無”的願景，使其在完全陌生、且競爭對手日本電報電話公司（NTT）已然壟斷的領域裏大獲成功。
對沃爾瑪而言，公司上市、趕超行業老大僅僅是階段性發展目標，而真正推動企業持續發展的卻是永恒的使命與願景：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。
這一理念看似平凡，但非常偉大——偉大的企業往往有著平凡的抱負，即為大眾民生謀福利。而且，上述使命、願景體現了沃爾瑪的產業特征——零售。
最初，山姆開設的第一家“5～10美元商店”開業後，銷售額連年上升。但他並不滿足現狀，開始嚐試直接向製造商進貨，僅此就節省了25%的進貨費用。1962年，山姆·沃爾頓創立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。第一家大型雜貨店“沃頓家庭中心”的營業麵積，從開業時1200平方米擴大到2000平方米、年營業額超過200萬美元的時候，沃爾瑪又將經營方向轉向了新的商業形態——折扣商店。到20世紀80年代，沃爾瑪自有配送中心已達16個，總麵積約160萬平方米，公司銷售的8萬種商品85%由其配送供應。
眾所周知，沃爾瑪的商業模式就是“向供應商要利潤”：依靠采購規模和周轉速度，向生產廠商收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費等。
如果說，“尊重個人、服務顧客、追求卓越”這三項準則也得到了其他企業的認可與效仿，那麼沃爾瑪還有一些獨具特色的企業文化，這就不是企業能夠普遍接受和學習的了。因為沃爾瑪的“口號文化”是發自內心的，是與生俱來的。
在亨利·福特之前，汽車隻是極少數富有者的奢侈品。福特預見到提供廉價交通工具的潛在收益，並立誌：“我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然裏陶醉於快樂時光中。當我實現它時，每個人都能買得起，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它”。
這就是福特的偉大願景：工薪階層都可以買得起車，以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉”。
2005年，最具轟動性的社會新聞莫過於湖南衛視打造的“超級女聲”節目了。作為一家省級電視台，湖南衛視的資源和能力相對有限。在新聞政論、經濟分析、軍事體育等主流頻道，中央電視台是難以匹敵的，但在娛樂方麵卻有著相對僵化的先天缺陷。
因此，湖南衛視沒有把“爭做第一”作為戰略目標，而是將“領先的娛樂電視運營商”確立為自己的戰略定位；他們沒有將“令人尊敬”作為組織願景，而是踐行“快樂中國”之使命，為使“全中國都快樂起來”這一理想目標而奮鬥不已。