運營機製不透明，收入分配不公平，行政性行業壟斷導致企業喪失競爭力和公信度，內部監督機製形同虛設，公權腐敗滋生等等，都是導致上述國企社會責任感得分極低的原因。另外一個突出問題就是員工身份的“雙軌製”：與全民正式員工相比，（臨時）聘用員工同工不同酬，且普遍得不到勞動保險和其他社會保障（與資本主義社會原始積累初期的特點非常相似）。
顯然，責任首先要包括企業對自身員工的承諾。
在參考國際企業社會責任指標體係、國內企業社會責任倡議書和“世界500強”企業社會責任報告的基礎上，中國社會科學院（簡稱社科院）從反商業賄賂、產品合格率、社保覆蓋率與節能減排等四大方麵，對企業社會責任進行綜合評估，並按得分將企業劃分為五大類：領導者、先驅者、追趕者、起步者和旁觀者。
社科院發布的《中國企業社會責任研究報告（2012）》顯示，中國企業社會責任發展指數平均為23.1分，且有六成企業處於“旁觀”階段。“注釋2”
實際上，企業的社會責任不僅僅是慈善，應從管理責任、市場責任、社會責任和環境責任等四個方麵來綜合評價。
中國企業社會責任發展指數平均為23.1分，整體從旁觀階段進入起步階段；但仍有六成企業得分在20分以下，這跟整個中國市場經濟轉軌的狀況有關。隻有在市場經濟發育到達一定程度後，企業的社會責任才會比較明顯地表現出來。
在國企、民企和外企等三種企業類型裏麵，國企的企業社會責任發展指數最高，平均得分為40.9分，整體處於追趕者水平；外企的企業社會責任發展指數最低，平均得分僅為13.2分，整體處於旁觀階段。而且，得分為負數的全部為外資企業，包括阿迪達斯和耐克。
在排行榜中，隻有華為、民生銀行兩家民企躋身前10名，其餘均為央企。中國遠洋運輸（集團）總公司、國家電網公司分獲冠亞軍，分別得分86.3分、85分。
令人尷尬的是，繼2011年虧損104.49億元之後，中國遠洋於2012年再次巨虧95.59億元，連續兩年成為A股“虧損大王”。
一個連年巨虧的企業，如何踐行使命、追求願景？如何兌現對顧客、對社會和對員工的承諾？2013年春開始，中國遠洋高管團隊的貪汙醜聞頻發。
難道評價體係本身出了問題？也許各有各的立場和方法，見仁見智罷了。
（三）追求
責任的履行必須依靠充滿熱情、堅持不懈的追求。
在亨利·福特之前，汽車隻是極少數富有者的奢侈品。
當老福特立下“為大眾造車”的宏願之後，1908年福特公司生產一輛汽車需要12個小時。盡管這已經讓股東們大喜過望，但福特並不滿意，開始試驗可以讓工人流水作業的生產線技術。到1913年，福特的生產廠每93分鍾就能生產出一輛T型車；而到1925年，上述時間更是縮短到了15秒——這簡直不是製造、而是在“印刷”汽車。
在流水作業和大量生產的基礎上，汽車的生產成本和市場售價得以迅速降低。1909年，福特以看來已經很“優惠”的900美元單價推出T型車。到1914年，他把價格又削減一半降至440美元，1924年更是降到290美元。相應地，汽車銷售量也從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產前，年產量已達200萬輛。在20年的時間內，福特公司的T型車合計生產了1500萬輛，真正走入了尋常百姓家。
另一方麵，福特認識到提高職工工資可以吸引和保持生產率最高的工人，並使工人有更多的錢購買工業品。1914年，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人則為2.5美元；而福特卻付給工人5美元的日工資，以至於福特公司門前的求職者排起了驚人的長龍。
富有社會主義思想的福特，於1914年開始實行利潤分享計劃，每年把3000萬美元分給職工。他設立了設備完善並擁有專職人員的醫療和福利部門，1916年在工廠中開辦職業學校，1926年在職工中實行每周勞動5天、共4O小時的工作製度；1936年創建了福特基金會，用於資助科學、教育和慈善事業、以擴大福特本人和福特公司的社會影響。
老福特沒有高喊“振興民族汽車產業”，也沒有在商業模式創新上下功夫，更沒有在營銷策劃革命上動腦筋（不排除“忽悠”消費者）；福特的文化理念是滲透在企業戰略、組織、文化和激勵之中的，是可以並一定能夠落地開花、生根發芽的。
20世紀50年代，索尼公司僅僅是一家規模很小且資金嚴重缺乏的企業。創始人井深大將改善產品質量提升到“弘揚日本文化、提高國家地位”的高度，視改變日本產品在世界上的劣質形象為己任：我們生產的產品將分布世界各地，我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，並直接銷售我們的產品。對美國公司失敗的技術創新項目——如半導體收音機，我們將會獲得成功。五十年後，我們的品牌在全世界各地都是知名的。我們崇尚創新和質量，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美，“日本製造”將意味著精美細致，而不是粗製濫造。
在企業成立的“計劃書”中，井深大確立了公司的價值觀及宗旨：創造理想的工作環境，自由、活潑、快樂；在此，我們必須把利潤放在第二位。
經過若幹年的勵精圖治，索尼的電子產品在美國市場廣受好評，並成為全球消費者的最愛。
（四）規則
規則有兩個方麵的涵義：一是組織內部運行規則的建立；沒有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續性發展。二是企業組織對社會秩序、商業規則的遵守；蔑視法規的企業必將受到懲罰。
不論是在任期內還是在卸任後，傑克·韋爾奇對通用電氣憂心忡忡的不是贏利能力、不是靈活機製，而是企業誠信，是對商業遊戲規則的嚴格遵守。他對“誠信”問題不僅喋喋不休地掛在嘴邊，而且再三重申：業績不佳者可以給機會，但文化不兼容者必須走人。
社會主義市場經濟體製建立以來，我國不少知名企業“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時的“沈陽飛龍”就很有代表性。從1986年開始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營銷手段，沈陽飛龍的“延生護寶液”一夜之間便家喻戶曉。1995年，飛龍的資本運作多年無果而終，3年後更是因搶注“偉哥”與國家藥監局發生法律糾紛，致使企業徹底崩盤。
1997年，閉門思過後的創始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒有一個長遠的人才戰略，人才機製沒有市場化，單一的人才結構，人才選拔不暢，企業發展缺乏遠見，企業創新不利，企業理念無連貫性，管理規章不實不細，對國家經濟政策反應遲緩，忽視現代化管理，利益機製的不均衡，資金“撒胡椒麵”（分散使用），市場開拓的同一模式，虛訂的市場份額，沒有全麵的市場推進節奏，“地毯式轟炸”的無效廣告，以及國際貿易理想化，如此雲雲。
2004年“德隆帝國”灰飛煙滅之後，唐萬新、唐萬裏開始深刻檢討，並歸納出六大失誤：擴張過速，沒能抵禦過多的誘惑，戰略理想化，沒有把握好投資的節奏，宏觀判斷失誤，用毒藥化解毒藥。
從20大失誤到六大失誤，二者之總結何其相似；都是停留在表象層麵，讓人如墜雲霧、不得要領，何談避免重蹈覆轍？
有學者通過對當代企業成敗史的深入研究，一針見血地總結出其失敗根源：這些企業普遍缺乏對道德感和人文關懷的尊重，普遍缺乏對規律與秩序的尊重，普遍缺乏對係統的職業精神的尊重。
這才是問題的本質所在。不難看出，沒有責任的道德是空洞的，沒有責任的追求也是盲目的、自私的；而蔑視秩序、違背規則最終將為社會所不容，不管他披著多麼高尚的道德外衣。
要徹底理解戰略願景，就必須搞清楚願景與贏利的關係。應當說，賺錢是實現願景的手段，不是企業存在和事業追求的終極目的；而離開了商業利潤，企業願景也就成了癡心妄想或海螫蜃樓。
2006年8月，隨著法官的初審宣判，轟動一時的德隆國際案告一段落。專家們認為，該判決的真正意義是對無視法紀的“潛規則”和過度投機行為的懲處。德隆通過違規關聯交易、違規擔保、虛假出資、挪用資金等非正當手段，大股東大量侵占上市公司資金或將其挪為他用，給投資人造成了巨大損失，給社會帶來了嚴重危害。
從另一個角度來講，正是戰略定位在理論上的長期缺失、在實踐上的普遍無助，才導致相當部分激情澎湃的企業家們魚目混珠或退而求其次，以個人願景和企業遠大目標替代了企業戰略方向。
讓我們再審視一下默克公司的“座右銘”：公司的社會責任；公司在所有方麵都絕對優異；創新以科學為基礎；誠實和正直；利潤，但利潤應來自於對人類的貢獻，保護和改善人類生活。
通用電氣公司（GE）對其“企業公民原則”是如此詮釋的：盈利，符合道德地盈利，與眾不同地盈利。
“注釋1”財富（中文版），2006年11月。
“注釋2”http：//news。xinhuanet。com/fortune/2012-11/21/c＿123982893.htm。
二、願景的實現方法
有個故事，講三個人在同一個建築工地工作，做著完全一樣的事情。有人分別問他們在做什麼，第一個人說“我在砸石頭”，第二個人說“我在掙錢糊口”。問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。
世界第一CEO韋爾奇曾說過：“優秀的企業領導者創立願景、傳達願景、熱情擁抱願景，並不懈推動，直至實現願景。”