麵對高歌猛進的國內城市水務投資領域，北京控股已是垂涎已久，“業內黑馬”中科成此時進入了視野。他們通過境外的“殼公司”增發配股將中科成納入囊中，新的北股水務就此誕生。
借助“國企、民營、港股”的新平台，北控水務的資源與能力邊界有效外移，產業邊界明顯拓寬，由（城市）汙水處理轉向綜合水務延伸，全方位的產業鏈競爭能力空前強化；擴張方式除了傳統的TOT/BOT之外，同業並購重組開始成為主旋律。
當年11月，剛剛將深圳華強30萬噸/日水務資產一口吞下的北控水務，又一舉將廣西貴港水務項目納入旗下，實現了供水領域的曆史性突破。
資本整合大功告成，管理整合隨之成為當務之急。不同企業、新老員工的文化理念多樣，且薪酬福利製度不一。由於產業邊界、商業模式及競爭策略均發生了很大變化，原中科成時代的運營機製已明顯不相適應。
作為多年合作夥伴的谘詢公司，在相關部門的大力配合下，首先是盡快完成了統一薪酬體係、完善激勵機製工作；其次是開始搭建集團化管控的運營平台，並迅速發揮起決策指揮平台、資源配置平台及業務推進平台的應有作用。由此，北控水務迅速向“領先的綜合水務係統解決方案提供商”戰略定位轉型。
從2008年下半年開始，為積極應對全球金融危機，國務院迅速推出了總規模高達4萬億元的財政擴張性方案，其中用於汙水處理的投資即達900億元，加上銀行貸款，汙水處理領域的投資高達3000億元。而迫於基礎建設巨額資金缺口的壓力，各級地方政府開始加速水務存量資產的變現步伐。同時，資金鏈高度緊張的業內同行不乏待價而沽者，同業並購的機會明顯增多。
2009年初，北控水務製訂了“1+5”的戰略目標：保證“一大任務”——全年完成120萬噸/日規模的新增業務；爭取“五大突破”——在同業並購、汙泥處理、自來水並購、海水淡化、國際業務拓展等方麵實現突破，迅速提升公司的核心競爭力及抗風險能力。
當年7月，北控水務在發祥地四川綿陽召開了“上半年度工作會議”。會上，集團管控領導小組提出的資源整合方案獲得一致認可：對現有存量業務進行劃區管理，分為華南、華西、華東和華北等四大業務區，其主要職責是做好現有項目的運營管理；增量業務係統設立建設管理中心、運營管理中心、工程技術部，以及三個項目投資部。
截止年底，北控水務實際新增項目20個，新增處理規模竟超過200萬噸/日，創造了中國水業“單一企業單一年度內新增水務處理規模”的新紀錄，汙水處理總規模一舉超過威立雅等國際巨頭而躍居第一；共擁有水務設計處理能力450萬噸/日，綜合水務規模全國排名第四。
中國水網如是評價北控水務：最佳年度新銳企業，水務並購擴展的成功實踐者；從資本出發，實現水務模式戰略升級，成為最受關注的水業之星。
此時，北控水務的戰略轉型再次全麵啟動，戰略定位調整為：國際領先的綜合水務係統解決方案提供商。
2011年春，北控水務榮登“2010年度中國水業十大影響力企業”榜首；在中國企業聯合會頒發的“2010年度全國管理谘詢優秀案例獎”中，北控水務“戰略管理谘詢項目”榮譽入選。
截止2012年底，北控水務業務覆蓋全國19個省70個城市，共擁有155座各類型水處理廠，其中包括120座汙水處理廠、30座自來水廠、4座再生水處理廠及1座海水淡化廠，總設計處理能力達1049萬噸/日。
2013年3月，北控水務斥資近1億歐元，將威立雅旗下的葡萄牙水務公司攬入懷中。這是自歐債危機以來，李嘉誠旗下長江基建收購英國水務之後，中資背景企業成功並購海外水務資產的又一成功案例。
§§第三章 多元化戰略定位