立誌高遠的企業高層坐不住了。當年夏天，中科成與谘詢公司的合作走向深入，委托提供資源戰略整合的係統解決方案。
在深入的組織診斷基礎上，項目團隊指出中科成過早地患上了“肥胖症”：
一是組織疊床架屋，管理層級過多。公司總部由六大中心組成，下設17個二級管理部門。“看起來很美”的三級管控體係，在運營實踐中日益暴露出對企業發展的製約性。
二是部門定位不明，管理職責不清。商務投資、工程設計、建設管理與運營生產等業務部門，在管理模式上與財務、人事和行政等職能部門一視同仁，相互之間的職責定位難免發生混淆。
三是薪酬激勵機製滯後，企業沒有規範、透明的薪酬製度，員工缺乏公平感，員工定薪成了“談判製”；公司業績考核粗放，缺乏量化指標。
伴隨著我國國民經濟的持續高速增長，城市用水量及汙水排放量同步猛增，而汙水處理的力度卻明顯跟不上。截至2006年底，我國城市汙水處理率不過50%，而縣鎮一級的汙水處理率隻有13%左右，遠低於發達國家的平均水平。
截止2007年8月的國內統計數據顯示，在知名水務企業的設計處理總規模上，中科成在汙水處理領域排名第7位，在綜合水務方麵排名第14位。
相對汙水處理而言，供水業務有以下不利因素：
首先是產權複雜，管網建設落後且漏損多，一般漏損率高於20%，而國外供水企業的漏損率一般控製在5%以下。
其次是客戶分散、收費難。供水作為人生基本保障，水廠對欠款客戶往往無法采取斷供手段，而汙水處理業務則是由地方財政統一轉移支付。
可以看出，供水行業的區域封閉性最強，但盈利性不高；固廢處理利潤較高，但行業集中度很低，市場極為分散。在行業利潤率與集中度兩個維度上，汙水處理的綜合評價得分顯然最高。
依靠獨創的戰略定位理論體係和實踐工具，谘詢團隊最終製訂出中科成資源整合的係統解決方案：
第一，明確戰略定位，致力於“領先的汙水處理係統解決方案提供商”，產業邊界由城市汙水向綜合汙水處理擴展，商業形態由投資商、運營商向係統解決方案提供商升級，競爭地位由競爭優勢向行業領先轉換。
第二，深化組織變革，取消“六大中心”，推行事業部製，按價值鏈設立獨立核算的各業務單位，配之以“資源前置、重心下沉”的競爭策略。
第三，優化管理流程，業務決策權下放，各業務單位“跟著市場走、圍著客戶轉”，逐步建立起內部市場機製。
第四，完善薪酬激勵，建立公開化的薪酬製度和以業績為導向的考核體製，使員工切身利益與企業可持續發展息息相關。
當時，各業務區定位問題成為方案爭議的焦點。根據“圍著客戶轉、跟著市場走”的指導思想，谘詢團隊提出各業務區應以市場拓展為主，而生產運營則委托給公司設立的運營事業部統一指揮，以便實現資源共享、專業經營。而客戶從實際情況出發，堅持各業務區統一負責增量拓展與存量管理，以防產生內耗。後來雙方達成妥協，按“分步走”原則處理上述問題。
＜p class=“left”＞從2008年初開始，中科成的戰略轉型、係統整合正式啟動了。企業踏踏實實做汙水，一心一意搞環保，並從生產研發型向市場導向型轉變、從投資型向服務型提升。當年企業BOT/TOT中標項目呈爆炸式增長，與上一年相比增幅超過600%。
三、資源整合，戰略定位動態升級
2008年春，在北京控股的主導下，新的北控水務橫空出世了。
作為享譽海內外的紅籌股，北京控股（HK00392）於1997年在香港掛牌上市後發展迅猛。公司以“立足北京、繁榮香港”為己任，定位北京市政府基礎設施及公用事業領域的主導企業，旗下擁有燕京啤酒、北京燃氣和首都機場高速等知名企業。