多元化與專業化之爭實際上是個偽命題。產品單一化的風險，在企業規模不斷擴大時往往比產品多元化的風險更高；而行業領先企業的單一產業運營風險，也未必低於相關產業多元化。能夠成功駕馭非相關產業多元化的企業，在現實中總是鳳毛麟角。
相關多元化包括縱向相關（產業上下遊拓展）與橫向相關（同類產品或服務並購）兩類。縱向多元化必須重視麵向終端消費者的前向一體化，而後向一體化的意義則往往取決於上遊原料或部件是否具有稀缺性、難以替代性。
福特汽車過度橫向多元化導致品牌混亂、業績下滑，壯士斷臂後很快走出低穀。憑借豆漿機打天下的九陽股份，不僅產業邊界拓寬過早，而且在小家電領域並非沒有更好的延伸選擇。
中集集團向半掛車領域的延伸可謂水到渠成，而進軍海洋工程（鑽井平台）業務卻步履維艱，關鍵在於擴張半徑過大、產業選擇失當。秉承“嚴格的專業化管理與有限的多元化發展”戰略的新希望集團，抓住機遇、善於合作，堪稱民營企業中長袖善舞的楷模。
唯有核心競爭力突出的企業，才有可能走向核心競爭力的相關多元化；而且多元化的跨度越小，則對新行業關鍵成功因素的把握難度就越小，成功概率自然越大。
通用電氣的多元化，實際上是建立在舉世無雙的產業管控能力基礎之上的“明星薈萃”——各產業板塊的吸引力和企業競爭力呈“雙高”特征。但其橫跨實業與金融的“雙軌製”，在全球金融危機的衝擊下已疲態畢現。
從產業鏈的“垂直整合”到核心能力的“相關多元化輻射”，是三星電子戰略轉型的成功基礎。當產業鏈各環節達到高度標準化狀態時，核心技術競爭的背後是知識能力的競爭，而知識能力的極致就是創新——這正是3M公司無往而不勝的關鍵，也是其增長勢頭得以超越GE的秘訣所在。