引子
2009年11月，北控水務集團有限公司（以下簡稱北控水務）擊敗國際巨頭，成功中標馬來西亞汙水處理BT項目包。馬國政府決定將全國計劃修建的24座汙水處理廠及配套管網全部打包，委托北控水務采用“設計-建設-移交+授權運營”的模式一攬子解決，5年內北控水務總投資額將達120億元人民幣。在當月11日隆重舉行的“戰略合作備忘錄”簽字儀式上，國家主席胡錦濤與馬來西亞首相納吉親自出席，見證了這一曆史時刻。
眾所周知，成就上述輝煌的北控水務（HK00371），是由紅籌股北京控股有限公司（以下簡稱北京控股）在2008年通過資本運作打造出來的。但鮮為人知的是，北控水務的主體是創立於2001年的四川中科成環保股份有限公司（以下簡稱中科成）。依靠清晰準確的戰略定位和強有力的資源整合，中科成從零開始，10年時間一躍成為國際水務巨頭，創造了中國水業曆史上的奇跡。
一、高瞻遠矚，創業期播下卓越基因
我國水資源明顯稀缺，且在汙水處理領域投資不足、體製落後，導致環境汙染嚴重，水資源利用率極低。
自2000年開始，我國進行水務投資體製改革，鼓勵社會資本投資汙水處理行業。伴隨著國家環保政策的日益強化，城市化建設水平的不斷提升，汙水處理市場進入持續、高速發展的黃金時期。
2001年春，在中國工程物理研究院（以下簡稱中物院）的大力支持下，四川中科成環保股份有限公司注冊成立，主營城市汙水領域的工程設計、投資建設和運營管理。
公司創立時，資本金隻有區區1000萬元，員工不過十幾人。他們麵對的競爭對手，不僅有傳統體製下的市政設計院、畫地為牢的國有水廠，還有咄咄逼人的國際水務巨頭。後者不僅資金雄厚、經驗豐富，而且曾享有最低投資回報率保障的“超國民待遇”。
中科成的創立和崛起，離不開中物院的大力支持。同時，公司決策層高瞻遠矚，長期聘請管理谘詢專家提供立體化的專業服務。
（一）規範公司治理
中科成的投資股東相對多元化，在各方股東之間如何協調關係、平衡利益，並按現代企業製度規範運作，的確具有一定挑戰性。
（二）堅定主業經營
由於創立初期缺乏現金流和經營收益，中科成曾搞過桶裝水、五金機械等多種經營，中物院也曾主動提出將“短平快”的內部業務交給公司。權衡再三，中科成最終決定堅守“城市汙水處理”領域。
（三）培育企業文化
曾為我國“兩彈一星”事業做出重大貢獻的中物院，形成了忠誠奉獻的文化理念，需要與民營企業靈活創新的文化基因有機融合。
二、定位清晰，堅守主業抵禦誘惑
2002年春，中科成一舉將綿陽當地的塔子壩汙水處理廠收入囊中。隨後，在江油、雙流和華陽的汙水處理項目招投標中，中科成一路斬關奪隘；在青島、廣州和浙江台州等地的市場競爭中，中科成也是捷報頻傳。
就這樣，依靠中國汙水處理行業高速成長所帶來的難得機遇，以及“國有、民營”的經營體製，中科成迅速從一家水務新軍成長為業內矚目的生力軍。2006年底，中科成憑借私募融資3000萬美元而震驚業內，控製的汙水處理總規模直逼100萬噸/日。
此時，由於汙水處理行業的平均利潤率明顯下降，加之私募融資成功帶來了相對充裕的大量資金，企業在指導思想上發生了“戰略飄移”。麵對房地產開發行業的市場誘惑，乃至固廢處理、供水服務領域的投資機遇，企業的戰略方向如何確立？
另一方麵，中科成的管理體製已越來越難以適應內外部環境變化。企業內部不思進取、小富即安的意識逐漸滋生，外部市場競爭、客戶服務至上的理念開始鈍化。2007年上半年市場拓展極為不力，新增業務量前所未有地出現明顯下滑態勢，以至於融資來的大量資金發生閑置。