2007年春，“聯姻”10年的法國達能與杭州娃哈哈反目成仇，以至於走上法律訴訟程序。而當年合資的背景，就是遲遲打不開中國市場的達能，不得不借助於娃哈哈的營銷通路。
實際上，娃哈哈並不是一個靠奇招致勝的企業。從1987年推出兒童營養液，1991年生產果奶，1996年進軍純淨水，1998年推出非常可樂，到2001年開發茶飲料，娃哈哈都不是產品創新和市場領先者。但在2001年的中國市場上，娃哈哈的總銷量竟超越了頭號競爭對手可口可樂。
娃哈哈的營銷體係共分為7級：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。其中，娃哈哈嫡係部隊隻有2000多人（2002年實行“客戶經理製”後有所增加），幾乎完全靠“雇傭軍”（各級經銷商及零售終端）幫著打天下。
娃哈哈的核心競爭力就是市場營銷，而其訣竅就是與經銷商結成戰略聯盟。
第一，堅持向經銷商讓利。
渠道建設的關鍵要素包括價差、區域、品種和節奏，其中價差是“重中之重”，因為它關係到營銷鏈每個環節的利益分配。
與其他大規模公開促銷、直接向消費者讓利的企業不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，這樣一方麵可以激發其積極性，保證各層銷售商的利潤，另一方麵也可以促進銷售而不擾亂整個市場的價格體係。
第二，區域獨家經銷商製度。
娃哈哈嚴格分配和控製各級經銷商的勢力範圍，既充分保護其在本區域內的銷售利益，又嚴禁對外傾銷。娃哈哈開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶；有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區域市場的消費潛力。另外，娃哈哈成立了一個專門機構，全國巡查“衝貨”的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。
第三，經銷商保證金製度。
每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額情況打一筆預付款給娃哈哈，後者支付與銀行相當的利息，然後每次提貨前結清上一次的貨款。一級批發商在自己的勢力區域內發展特約/一般的二級批發商，後者要將預付款打給一級批發商以爭取更優惠政策。
相對於廠商自己招兵買馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式更為經濟和高效。當娃哈哈與達能陷入曠日持久的紛爭時，全國各地的經銷商紛紛力挺娃哈哈，成為平衡這場紛爭的一個重要琺碼。
2011年，娃哈哈集團實現營業收入678.55億元，同比增長23.65%；實現利稅123.34億元，同比增長10.54%。“娃哈哈”躋身中國最知名的民族品牌，娃哈哈集團也成為中國最大、全球領先的飲料企業，各項經濟指標連續14年登上中國飲料行業榜首。
眾所周知，作為電子商務時代領軍企業的阿裏巴巴與騰訊，不僅對傳統行業的蠶食鯨吞毫不留情，而且相互之間的明爭暗鬥也層出不窮。但在2013年11月，在平安保險推動下的“三馬桃園大結義”，國內首家互聯網保險公司——眾安在線財產保險股份有限公司正式開業。其中，阿裏巴巴持股19.9%，騰訊和平安保險分別持股15%。
眾安保險的定位是“服務互聯網”，它不隻是通過互聯網銷售既有的保險產品，而是通過產品創新，為互聯網的經營者和參與者提供一係列整體解決方案。正如馬雲所說：我們的布局不在於拿到這張牌照賺錢，而是能夠建立起整個中國的信用體係。而馬明哲的見解更加深刻：通過眾安，平安不僅可以探索金融營銷新途徑，還可以共享阿裏巴巴、騰訊數以億計的用戶資源。
12月5日，眾安保險的首款產品“眾樂寶”在淘寶網正式上線，該產品是針對賣家信譽保證的保險產品。
2014年3月，騰訊又與京東商城達成戰略合作協議：騰訊把旗下電商業務的易迅網、拍拍、QQ團購等並入京東，以換取京東15%的股權；騰訊還將在京東IPO時認購5%的股份，最終持股比例有望達到20%（不排除未來成為第一大股東的可能）；此外，微信支付將為京東開放專屬入口。
我們知道，移動互聯網最具想象力空間的是O2O（線上線下結合），騰訊憑借微信已成為最大的O2O入口，其劣勢則是O2O服務品類不全。
在實物電商領域，阿裏巴巴依托旗下淘寶、天貓一騎絕塵，騰訊的易迅根本不是對手。而京東如果想有流量、上市估值更高，並與阿裏巴巴、亞馬遜在全球同台競爭，聯盟騰訊無疑是最佳選擇。
對騰訊來說，從將搜搜注入搜狗、到入股大眾點評，再到此次與京東的交易，都是其做大生態係統的一貫大法——做最核心的“人與人”的連接，將“人與信息”（搜狗）、“人與物”（電商）的連接部分，都轉移到大生態係統中最擅長的盟友來完成。市場相信“京東+騰訊”的組合，將極大豐富騰訊的微信、支付等核心產品之應用場景，真正在電商領域與阿裏巴巴分庭抗禮。
對任何企業來講，合作永遠大於競爭：終端消費者是“上帝”和“情人”，不僅要與原料供應商、零售渠道商結成戰略合作關係，而且競爭對手也可能轉化為合作夥伴（非法的合謀除外）。
戰略就是堅持，定位就是取舍；耐得住寂寞與誘惑，才能修成正果。
天下大事，分分合合；競爭就是分工合作，聯盟是為了更好地競爭。