“萬馬奔騰”原計劃在2012年底開出2000家店，實際僅開出200餘家，且多數虧損，根本無力同天貓、京東和蘇寧易購等同台競爭。
2013年春，萬得城被迫關閉在上海的7家店，至此徹底退出了中國市場。這家全球第二、歐洲第一的消費電子零售商可謂“傷身不傷元氣”，但對持股25%的富士康而言卻事關重大：意味著由“代工王”向“渠道王”擴張轉型的戰略遭遇重大挫折。
為此，郭台銘閉關逾兩個月，以籌劃公司的“世紀轉型”。實際上，如果不從商業形態高度來分析，富士康永遠找不到升級、轉型的關鍵路徑及資源配置模式，何談“打通任督二脈”？
一言以蔽之，雖然富士康的資源和能力已相當可觀，但從加工商向製造商、提供商的轉型過遲了。產品品牌的建立相對容易，一旦出現“富士康”品牌的電子產品，大多數消費者還是可以接受的。但市場通路的建立和把控絕非一日之功，不管是借力跨國巨頭建立零售連鎖、還是鼓勵員工離職創業開店，都難以消化天文數量的6C產品。更重要的是，蘋果、三星和諾基亞等富士康的顧主，不僅在渠道掌握上駕輕就熟，而且不可能允許代工廠商建立渠道與自身發生衝突。
有人說，在通路和電商領域，郭台銘每次都看對了趨勢，但總是看不到成功的希望。是魄力不足、方向不對還是時機不當？問題究竟出在哪裏呢？
不容忽視的是，早在2010年深圳本部“十二連跳”事件之前就發力戰略轉型的富士康，同時卻啟動了走向內地、分散布局的投資計劃，影響最大的莫過於耗資巨大的鄭州富士康項目。2013年4～5月，在麻煩不斷的鄭州富士康，又有3位員工陸續跳樓自殺。
不難看出，高喊戰略轉型的郭台銘，同時仍在大力複製代工帝國的商業模式和生活方式。如同快要撞上冰山的“泰坦尼克號”，船長采取的措施不是先減速、再轉向，而是邊加速、邊轉向！這在某種程度上比徑直撞上冰山還可怕。
郭台銘挑戰的不隻是富士康的極限，也是工商業及其商業模式的極限。英雄、偉人犯錯往往出於違背常識，平民百姓反而不會犯這種低級錯誤，因為自知缺乏挑戰客觀規律的資格。
三、重視企業品牌建設
2012年10月，全球品牌集團Interbrand發布“2012全球品牌價值排行榜”。可口可樂以品牌價值778億美元連續13年蟬聯榜首，蘋果、IBM、穀歌和微軟分別緊隨其後。值得注意的是，在該“全球品牌價值排行榜”中，竟無一家中國企業入圍前100位。
注：網易財經，http：//money。163.com/12/1003/18/8CTMUD5F00253G87.html。
在前15家企業中，有以下特點值得注意：
一是科技類企業上榜最多，達6家，占比40%；其次是汽車類企業，有3家，占比20%。
二是蘋果、三星進步神速，一年時間內名次分別提升了6位和8位；迪斯尼、惠普退步明顯，分別下滑了4位和5位。
三是IBM、思科一般被認為屬於科技類，但在此被歸為商業服務業，或許這正是從更深層次的產業邊界來解讀的。
可口可樂認為自己首先是一個品牌公司，其次才是一個傳統行業的生產經營企業，因此上百年如一日地貫徹實施其品牌戰略管理。在可口可樂係統，評估工作業績的主要指標不是銷量，而是體現品牌價值的市場占有率。可口可樂總裁曾驕傲地宣稱：即使全世界的可口可樂工廠在一夜間被燒毀，他也可以在第二天將其全部重建起來。
在商業模式上，可口可樂公司采取特許工廠製度（在全球建有1200多家裝瓶廠），自身不投資建廠，隻是向裝瓶廠出售濃縮液；同時擁有全美最大的分銷網絡，是僅次於郵政係統的分送體係。對於濃縮液的出售收入，以及節省下來的瓶裝廠投資費用，可口可樂主要用於擴大品牌影響。另外，可口可樂積極與合作夥伴深度開發，推出適合當地消費者的子品牌，使品牌線得以延長。
例如，可口可樂在中國出售濃縮液所得收入基本未作利潤上交，而是用於係列品牌的深度推廣及裝瓶廠的發展壯大。他們與嘉裏係統推出的“冰露”、與太古係統運作的“水森活”、與中糧集團開發的“醒目”及“天與地”等品牌，均抓住了消費者需求，穩固和擴大了市場份額，使企業品牌向全方位延伸。
由於有裝瓶係統進行具體的市場執行，可口可樂得以從繁雜的銷售事務中脫離出來，專心致力於品牌運作和實施更長遠的品牌規劃。
相比之下，主動放棄自身品牌建設的日本三洋，創辦人最終被迫放棄長達60年的控製權，而企業則落入被肢解、拆賣的境地，令人非常惋惜。
1947年，曾為鬆下公司立下汗馬功勞的井植兄弟，毅然選擇離職創立了三洋電機公司。富有傳奇色彩的三洋公司，當年為日本企業拓展海外市場攻城拔寨，在中國經濟對外開放初期更是家喻戶曉。
然而，20世紀90年代後期，三洋開始放棄自主品牌而轉向“OEM戰略”，利用日本的製造業優勢為其他大公司代工。這一戰略調整短期內使三洋風光無限，2000～2002年期間，三洋成為全球最大的數碼相機和手機電池OEM廠商。此外，三洋的代工產品還有充電器、CPU風扇、閃存及模擬半導體芯片等。
當時正值日本經濟衰退之際，但三洋卻憑借代工戰略而贏利豐厚。日本產業界曾專門發明“3S”一詞，指脫穎而出的三洋、夏普和索尼，它們的名字都以“S”開頭，年利潤均超過500億日元。
正所謂“此一時、彼一時”，代工戰略必然忽略了品牌塑造和技術創新。盡管三洋每年的研發經費都有所增加，但實際隻是用於代工生產線的改進。2002～2004年，三洋的銷售利潤率一直在2%以下。2005年7月，三洋宣布關閉在中國的芯片和液晶顯示屏生產廠。同年11月，三洋公布2005年上半年財報，淨虧損高達13億美元。
2006年3月，井植家族不得不對外出讓60%的投票權，並黯然退出耗費了大半個世紀心血的三洋公司。2007年，三洋將信用卡等金融業務賣給了美國GE，2008年又將手機部門賣給了日本京瓷。
2009年底，鬆下最終以64億美元的代價控股三洋電機70%，並於2011年將三洋電機全部攬入懷中。不成想，“嫁入”鬆下的三洋又成了新包袱。無奈之下，鬆下很快將半導體業務出售給美國安森美，把小型馬達業務出售給日本電產。